Rotujący dyrektor marketingu

Dlaczego niektórzy dyrektorzy marketingu odnoszą sukcesy, a inni odchodzą z firmy? Badali to naukowcy z Harvard Business School i odkryli pięć głównych powodów. Wyniki obserwacji opublikowali w zimowym numerze magazynu Strategy+business.



W badaniach wzięli udział prezesi i dyrektorzy marketingu ze 120 przedsiębiorstw. Okazało się, że na sukces lub porażkę złożyły się takie elementy, jak osobowość szefów marketingu, zakres podejmowanych decyzji, umiejętności menedżerskie oraz oczekiwania firmy wobec osób na stanowiskach kierowniczych.



Według firmy rekrutacyjnej Spencer Stuart przeciętny czas zatrudnienia na stanowisku dyrektora ds. marketingu nie przekraczał 23 miesięcy. W niektórych przypadkach osoby odpowiedzialne za działania marketingowe firmy zmieniały się jeszcze częściej. W Starbucks Corporation było to pięć razy na siedem lat, a w Coca-Cola Company niemal co półtora roku.



Wśród badanych firm są również takie, w których osoba odpowiedzialna za wdrażanie strategii marketingowej zajmowała się koordynacją tych działań o wiele dłużej. Przykładem jest Abby Kohnstamm z centrali firmy IBM – od pięciu lat pełni funkcję dyrektora generalnego ds. marketingu. Ale to wyjątki od reguły. Zwykle szef marketingu to stanowisko przechodnie.



Dlaczego tak się dzieje? Okazało się, że jest pięć przyczyn szybkiej rotacji na stanowisku szefa marketingu w przeciętnej firmie. Po pierwsze, aby się sprawdzić, takie osoby muszą przejawiać entuzjazm i szczere zaangażowanie. Takie zachowanie często powoduje konflikty. Jeśli drugą stroną dyskusji jest chłodny i analityczny prezes zarządu często następuje rozstanie. Z firmy oczywiście odchodzi marketingowiec. Po drugie, dyrektorzy ds. marketingu często nie mogą w pełni wykorzystać swoich umiejętności (zdobytych często na szkoleniach biznesowych, które sfinansował przecież pracodawca) i w końcu sfrustrowani rezygnują. Po trzecie, wymaga się od nich łączenia celów marketingowych z innymi celami firmy, czego nie zawsze chcą lub nie potrafią robić. To (po czwarte) w połączeniu z ich specjalistyczną wiedzą i jednoczesnymi brakami w innych dziedzinach zarządzania, prowadzi do bitwy o to, kto ma rację. Po piąte, szefowie marketingu zmieniają się często, ponieważ ich rola w firmie nie jest do końca sprecyzowana.



Powód pierwszy: bohater firmie niepotrzebny



Naukowcy z Harvard Business School podkreślają: dobre porozumienie pomiędzy prezesem zarządu a dyrektorem ds. marketingu jest podstawowym warunkiem, aby strategia marketingowa mogła być realizowana z powodzeniem. W praktyce oznacza to, że prezes gra w firmie pierwsze skrzypce, a szef marketingu musi się podporządkować.



Niewiele osób na stanowisku dyrektora ds. marketingu to urodzeni liderzy. Jeśli mają taką cechę charakteru, to wiedzą, że praca zespołowa jest o wiele więcej warta, niż bycie przez kilka tygodni bohaterem. Oprócz umiejętności budowania i potem przewodzenia zespołowi, potrafią również wspierać innych członków zarządu, dostarczać im informacji ważnych z punktu widzenia całego biznesu, a nie jedynie reklamy czy obsługi klienta. To pomaga im przetrwać w roli szefa marketingu dłużej niż kilka miesięcy.



Powód drugi: dobre chęci na nic



Dyrektorzy ds. marketingu rzadko są zadowoleni ze swojej pracy. Dlatego częściej niż inni rezygnują ze stanowiska. Mówią, że prezesi albo inni członkowie zarządu podcinają im skrzydła i każą wykonywać żmudne analizy sprzedaży czy wrażliwości klientów na markę. Są zawiedzeni, że nie mogą realizować swoich wzniosłych wizji dotyczących roli produktu na rynku czy lepszego zaspokajania potrzeb klientów. Za to muszą ściśle współpracować z dyrektorami innych działów przedsiębiorstwa i brać pod uwagę ich opinie.



Dlaczego nie mogą w pełni realizować swoich wizji? Jak mówi Gary Kusin, prezes firmy FedEx Kinko’s, marketing to zbyt ważna dziedzina, by powierzyć ją tylko jednemu człowiekowi, nawet na stanowisku dyrektora generalnego. Uważa, że działania na rynku to być albo nie być firmy w przyszłości, dlatego pierwszym marketingowcem w firmie jest zawsze jej prezes. A ponieważ nie może się zajmować drobiazgami, potrzebuje do pomocy dyrektora ds. marketingu.



Powód trzeci: zbyt duże wymagania



Klęska dyrektora marketingu jest nieuchronna, gdy pozostali członkowie zarządu oczekują od niego szybkich i spektakularnych efektów w zwiększaniu sprzedaży czy zmianie wizerunku firmy. Wszystko to przy minimalnych kosztach. A jeśli nie ma pieniędzy, nie da się osiągnąć założonych przez zarząd celów rynkowych. Dodatkowo na efekty działań marketingowych trzeba nieraz długo czekać, wytyczone zbyt ambitnie cele pozostają wtedy tylko na papierze. I tak koło się zamyka.



Do tego dochodzi fakt, że pracownicy działów marketingu zawsze mają mnóstwo pomysłów, jak wydać pieniądze na reklamę i inne formy promocji. Można w nie wpompować dowolnie dużą kwotę bez obiektywnej oceny efektywności takich działań. Jeśli prezes zaczyna przykręcać kurek z gotówką ? a jednocześnie oczekuje realizacji sukcesów w wielu obszarach – konflikt murowany.



Powód czwarty: raczej menedżer niż specjalista



Powodem klęski dyrektora ds. marketingu jest także zbyt specjalistyczna wiedza, a jednocześnie brak umiejętności w zarządzaniu zespołem, nieznajomość podstawowych wskaźników ekonomicznych (polecamy szkolenia Finanse Dla Niefinansistów)i możliwości technicznego wdrożenia pomysłów. Dobry szef marketingu musi posiadać wiedzę daleko wykraczającą poza metody badań rynku, analizy sektora i koordynowania kampanii promocyjnej.



Zdaniem badaczy z Harvard Business School dyrektor ds. marketingu musi posiadać umiejętność analitycznego myślenia i postrzegania firmy jako zespołu powiązanych ze sobą części. Musi poradzić sobie ze skomplikowanymi analizami finansowymi, tajnikami motywowania pracowników i bez przeszkód rozmawiać o najnowszych technologiach. W końcu, nie jest on już specjalistą ds. marketingu. Jest menedżerem, liderem, nierzadko członkiem zarządu. Dlatego, zanim dobry specjalista stanie się szefem, potrzebuje cyklu szkoleń menedżerskich, coachingu i często mentoringu.



Powód piąty: w każdej firmie inne zadania



Jedno jest pewne – zadania dyrektora ds. marketingu są w każdym przedsiębiorstwie określone inaczej. W Hartford Financial Services Group jest to dbanie o wizerunek firmy, poprawność użycia loga, znaków firmowych, kolorów czy kontrolowanie miejsc, gdzie znajdują się informacje o firmie. Głównym zadaniem jest więc przestrzeganie zasad i przepisów wewnętrznych w pokazywaniu otoczeniu wszystkiego, co związane jest z przedsiębiorstwem.



Obowiązki dyrektora ds. marketingu mogą być określone o wiele szerzej. Np. w Unileverze, musi on dbać również o wyniki sprzedaży oraz pracować nad nowymi produktami firmy.



Co firma, to inny obyczaj w wypełnianiu obowiązków szefa marketingu. Niestety – często obowiązki szefa marketingu nie są jasno zapisane. W efekcie osoba, która przychodzi z zewnątrz firmy i obejmuje tę funkcję, nie wie jeszcze do końca, co będzie robiła. W powyższym przykładzie – jeśli ktoś, kto pracował w Unileverze, stałby się szefem marketingu w Hartford, zapewne frustrowałby się zbyt wąskim zakresem odpowiedzialności. A gdyby zmiana nastąpiła w odwrotnym kierunku – nowy szef marketingu Unilevera mógłby sobie nie poradzić. W obu przypadkach to prosta droga do kolejnej wymiany dyrektora marketingu.



Badacze z Harvard Business School określili trzy najczęściej spotykane typy dyrektorów ds. marketingu:



Prawa ręka szefa, czyli zastępca prezesa ds. marketingu



Jest skoncentrowany na obniżaniu kosztów, rozumie znaczenie innych dziedzin firmy w powodzeniu całego biznesu. Dba o przestrzeganie zasad prezentowania znaków firmowych, jest świadomy, jak odbierają firmę jej klienci. Kontaktuje się z agencjami reklamowymi i instytutami badań rynku. Aby dobrze spełniał swoją rolę, musi:



– być administratorem, a niekoniecznie strategiem i myślicielem,

– potrafić budować zespół,

– znać narzędzia marketingowe.



Wysoki standard – klasyczny dyrektor ds. marketingu



Zwykle pracuje w firmie, której prezes nie zdaje sobie sprawę z roli marketingu. Taki menedżer musi mówić głosem klientów. Jest ich niepisanym reprezentantem w czasie zebrań zarządu. Wówczas najtrudniejszym zadaniem dla osoby na tym stanowisku jest przekonanie reszty kadry zarządzającej do tego, że to klient ma rację. Zadanie z pozoru proste, bo przecież każdy powinien to wiedzieć. W rzeczywistości żmudne i męczące.



Pożądane cechy na stanowisko klasycznego dyrektora ds. marketingu, to:



– cierpliwość i dar przekonywania,

– komunikatywność,

– w kryzysowych sytuacjach ugodowość i umiejętność patrzenia z różnych stron na problem.



Superman, w dalszej kolejności dyrektor ds. marketingu



Superman to osoba, która potrafi dostosować się do każdej sytuacji i znaleźć rozwiązanie problemów nie tylko w marketingu. Ważne: potrafi również rozmawiać z osobami, które o marketingu nie mają zielonego pojęcia. Najczęściej tacy menedżerowie przeszli skomplikowaną ścieżkę zawodową.. Zajmowali się dotychczas różnymi rzeczami, niekoniecznie związanymi z marketingiem. Aby stać się dyrektorem ds. marketingu – supermanem, należy:



– być asertywnym i potrafić się komunikować ze specjalistami z różnych dziedzin,

– potrafić zwrócić uwagę na swoje pomysły i swoją osobowością przekonać innych,

– być zarówno świetnym analitykiem, jak i człowiekiem myślącym twórczo.





Źródło: trenerzy.pl

Opracowano na podstawie “The Fall and Rise of the CMO”, Gail McGovern i John A. Quelch

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl