Jak nowy menedżer po awansie ze stanowiska sprzedawcy powinien budować swój wizerunek?

Pytanie:



Łukasz z Krakowa: W wyniku konkursu zostałem wybrany na dyrektora oddziału TU. Poprzednie 5 lat byłem kierownikiem grupy agentów w tym oddziale, dzisiaj muszę zarządzać moimi kolegami – nie tylko agentami, ale też menedżerami. Proszę o radę jakich błędów unikać, na co zwracać szczególną uwagę?



W momencie awansu sprzedawcy na stanowisko menedżerskie pewnym wyzwaniem jest ułożenie odpowiednich relacji z podwładnymi, którzy do tej pory byli kolegami z pracy.



Każdy z nas marzy w takiej sytuacji, aby ewentualne konieczne zmiany w pracy zespołu zostały tak przeprowadzone, by dotychczasowi koledzy nie odwrócili się plecami do nowego szefa.



Rzeczą najważniejszą jest:

  • jasne przedstawienie zasad, jakimi się będziemy kierowali w prowadzeniu zespołu,
  • określenie celów, które chcemy osiągnąć,
  • wyjaśnienie, dlaczego uważamy, że te cele powinny być interesujące dla wszystkich.

Indywidualne spotkania z podległą kadrą menedżerską są niezbędne – każdy powinien poznać wzajemne oczekiwania. Uważam, że należy dokładnie zbadać, jakie są cele zawodowe i osobiste podwładnych, czy one są wystarczające i kompatybilne z celami Twoimi i firmy, którą reprezentujesz. Nieustanna rozmowa, ciągła otwarta komunikacja spowoduje, że z czasem kierowanie dotychczasowymi współpracownikami, bywające teraz trudne i kłopotliwe, zyska akceptację otoczenia.



Najczęściej popełniane błędy to:

  • zmiana swoich zachowań i postaw biznesowych w odniesieniu do przeszłości oraz wymaganie tego od innych,
  • próby wprowadzenia „twardych” sposobów budowy własnego autorytetu (bo wszystko się zmieniło od czasu nowego szefa),
  • utrzymywanie przyjacielskich relacji z byłymi współpracownikami (brak konsekwencji przy niewłaściwych zachowaniach biznesowych),
  • wyznaczanie długich okresów na konieczne zmiany (wszystko wymaga ewolucji, czasu…),
  • brak skupienia na kluczowych wskaźnikach sukcesu zespołu sprzedaży (zajmowanie się „bieżączką”, porządkowanie spraw po poprzedniku),
  • niewyznaczenie i brak skutecznego egzekwowania ustalonych czynności biznesowych, niezbędnych do osiągnięcia sukcesów zespołu i sukcesów indywidualnych,
  • nieprzyjęcie postawy gwarantującej budowę własnego autorytetu (autorytet buduje się latami, a traci w ułamku sekundy…),
  • uskarżanie się na swój menedżerski los, czyli upadek roli przywódcy (szukanie winnych dookoła, podkreślanie braku własnej motywacji i zrzucanie winy na niewdzięczny rynek).

Warto dobrze przemyśleć swoją nową funkcję pod następującym kątem: jak powinien zachowywać się i co powinien mi dawać mój idealny szef?



Szefa nie trzeba lubić – trzeba go szanować i czuć biznesowy respekt – czyli nowy menedżer powinien być inspirujący dla swoich podwładnych. Jeżeli byli współpracownicy zobaczą, że warto się go  trzymać, nie potrzebna im będzie inna motywacja.





Lech Dworaczyński



Lech Dworaczyński – przedsiębiorca, inwestor, udziałowiec i członek zarządów firm, wybitny trener, coach oraz doradca biznesowy. Od wielu  lat nadal na pierwszej linii zarządzania sprzedażą! Nasz ekspert i opiekun merytoryczny portalu.



www.dworaczynski.pl

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl