Jak nowy menedżer po awansie ze stanowiska sprzedawcy powinien budować swój wizerunek?
Pytanie:
Łukasz z Krakowa: W wyniku konkursu zostałem wybrany na dyrektora oddziału TU. Poprzednie 5 lat byłem kierownikiem grupy agentów w tym oddziale, dzisiaj muszę zarządzać moimi kolegami – nie tylko agentami, ale też menedżerami. Proszę o radę jakich błędów unikać, na co zwracać szczególną uwagę?
W momencie awansu sprzedawcy na stanowisko menedżerskie pewnym wyzwaniem jest ułożenie odpowiednich relacji z podwładnymi, którzy do tej pory byli kolegami z pracy.
Każdy z nas marzy w takiej sytuacji, aby ewentualne konieczne zmiany w pracy zespołu zostały tak przeprowadzone, by dotychczasowi koledzy nie odwrócili się plecami do nowego szefa.
Rzeczą najważniejszą jest:
- jasne przedstawienie zasad, jakimi się będziemy kierowali w prowadzeniu zespołu,
- określenie celów, które chcemy osiągnąć,
- wyjaśnienie, dlaczego uważamy, że te cele powinny być interesujące dla wszystkich.
Indywidualne spotkania z podległą kadrą menedżerską są niezbędne – każdy powinien poznać wzajemne oczekiwania. Uważam, że należy dokładnie zbadać, jakie są cele zawodowe i osobiste podwładnych, czy one są wystarczające i kompatybilne z celami Twoimi i firmy, którą reprezentujesz. Nieustanna rozmowa, ciągła otwarta komunikacja spowoduje, że z czasem kierowanie dotychczasowymi współpracownikami, bywające teraz trudne i kłopotliwe, zyska akceptację otoczenia.
Najczęściej popełniane błędy to:
- zmiana swoich zachowań i postaw biznesowych w odniesieniu do przeszłości oraz wymaganie tego od innych,
- próby wprowadzenia „twardych” sposobów budowy własnego autorytetu (bo wszystko się zmieniło od czasu nowego szefa),
- utrzymywanie przyjacielskich relacji z byłymi współpracownikami (brak konsekwencji przy niewłaściwych zachowaniach biznesowych),
- wyznaczanie długich okresów na konieczne zmiany (wszystko wymaga ewolucji, czasu…),
- brak skupienia na kluczowych wskaźnikach sukcesu zespołu sprzedaży (zajmowanie się „bieżączką”, porządkowanie spraw po poprzedniku),
- niewyznaczenie i brak skutecznego egzekwowania ustalonych czynności biznesowych, niezbędnych do osiągnięcia sukcesów zespołu i sukcesów indywidualnych,
- nieprzyjęcie postawy gwarantującej budowę własnego autorytetu (autorytet buduje się latami, a traci w ułamku sekundy…),
- uskarżanie się na swój menedżerski los, czyli upadek roli przywódcy (szukanie winnych dookoła, podkreślanie braku własnej motywacji i zrzucanie winy na niewdzięczny rynek).
Warto dobrze przemyśleć swoją nową funkcję pod następującym kątem: jak powinien zachowywać się i co powinien mi dawać mój idealny szef?
Szefa nie trzeba lubić – trzeba go szanować i czuć biznesowy respekt – czyli nowy menedżer powinien być inspirujący dla swoich podwładnych. Jeżeli byli współpracownicy zobaczą, że warto się go trzymać, nie potrzebna im będzie inna motywacja.
Lech Dworaczyński
Lech Dworaczyński – przedsiębiorca, inwestor, udziałowiec i członek zarządów firm, wybitny trener, coach oraz doradca biznesowy. Od wielu lat nadal na pierwszej linii zarządzania sprzedażą! Nasz ekspert i opiekun merytoryczny portalu.
www.dworaczynski.pl