Czy trzeba zarządzać i przewodzić najlepszymi sprzedawcami?

Jeden z menedżerów powiedział wprost, że nawet nie próbował zarządzać swoimi „gwiazdami”, ponieważ bał się, że coś może zepsuć.

 

Reszta dodała, że gdy tylko zbliża się koniec kwartału sprzedażowego, ostatnią rzeczą, jaką chcą robić, to przeszkadzać swoim sprzedawcom w ich pracy, poprzez spędzanie z nimi czasu, trenując ich, jeżdżąc do klientów, itd.

Z takiego pojmowanie sprawy wynikają, które jest dość powszechne, dwa problemy.

 

Pierwszy problem:  takie podejście zakłada, że sprzedawca jest „silniejszy” niż menedżer. Wcale nie twierdzę, że menedżer sprzedaży powinien być lepszym sprzedawcą, ale powinien przewodzić zespołowi. Nie można nie doceniać roli, jaką odgrywacie jako menedżerowie sprzedaży. 

 

Drugi problem, to założenie z góry, że nie można już osiągnąć lepszych wyników, jak te, które już dobry sprzedawca posiada.

Pomyślcie o jakimś wybitnym sportowcu. Czy osiągnął sukces sam? Nie. Jest najlepszy, ponieważ miał wybitnego trenera, który razem z nim pracował na sukces. Najmniej, co menedżer może zrobić, to pracować razem ze sprzedawcą w wyznaczaniu celów i oceniać ich realizacji. Menedżer sprzedaży powinien również stale monitorować pracę sprzedawcy, tak by mieć wgląd w jego codzienną rutynę.

 

Najlepszy sposób, to zadawać pytania.

 

Robiąc to, mamy ten sam cel co sprzedawca, który zadaje pytania swoim klientom. Nam zależy, aby sprzedawca zaczął dostrzegać rzeczy (problemy, szanse), które mógłby nie zauważyć, gdyby nie wsparcie menedżera. To może mieć bardzo pozytywny wpływ na ich pracę, umiejętności i motywację.

 

Niezależnie od tego jak silni lub słabi się czujemy jako menedżerowie, jeśli zaprzestaniemy trenować naszych czołowych sprzedawców, to nigdy się nie dowiemy, czy nasi sprzedawcy mogliby osiągnąć więcej. 

Jesteście menedżerami sprzedaży i Wasze działania powinny to odzwierciedlać.

 

Mark Hunter