Miękki, zły szef
Wielu handlowców bardzo lubi, kiedy kieruje nimi przełożony preferujący miękki styl zarządzania. Wielu, ale nie wszyscy. Okazuje się, że łagodne traktowanie podwładnych często może obrócić się przeciwko szefowi lub jego podwładnym.
Miękkie zarządzanie jest bardzo przyjemne dla obu stron. Handlowcy pracują wolni od niepotrzebnych obciążeń. Jedynymi źródłami stresu są normalne w każdej pracy kłopoty i konieczność osiągnięcia założonych planów sprzedaży. Przełożony czuje, że jest lubiany przez swoich podwładnych, a to przekonanie dodaje skrzydeł wielu zwierzchnikom. Taka sytuacja sprzyja wielu dobrym rozwiązaniom.
Kłopoty zaczynają się wtedy, gdy szef staje się zbyt miękki. Handlowcy przestają czuć przed nim respekt, nie postrzegają go już jak prawdziwego zwierzchnika i wykorzystują nadmiernie swoją niezależność. Częstym źródłem problemów jest brak konsekwencji przełożonego oraz patrzenie przez palce na drobne uchybienia sprzedawców. Niezależnie od tego, jak bardzo miękki styl zarządzania reprezentuje szef, musi natychmiast reagować na najmniejsze przewinienia podopiecznych. Brak reakcji jest odbierany jako zielone światło dla kolejnych drobnych nadużyć. Skoro zwierzchnik nie ustosunkował się do niezgodnego z ustaleniami postępowania podwładnego, to znaczy, że na nie przyzwala lub nie uważa tych ustaleń za istotne.
Każde spóźnienie handlowca, zwłoka w wysłaniu raportu, niewykonanie planu choćby w ułamku procenta musi zostać skomentowane przez szefa. Czasem wystarczy jego reakcja, niekoniecznie ma się zawsze wiązać z wyciąganiem konsekwencji. Są to chwile, kiedy przełożony jest stawiany w sytuacji trudnego wyboru. Czy karać znakomitego sprzedawcę, który ‘jedynie’ nie raportuje na czas? Co zrobić z handlowcem, który ma znakomite relacje z kluczowymi klientami, a nie aktualizuje w terminie swojej bazy danych? Czy ukaranie tak znakomitych podwładnych nie przyczyni się do ich odejścia z zespołu? Kto ich zastąpi, kolejny nowy, początkujący przedstawiciel handlowy?
Jeden z nas kierował kiedyś takim pracownikiem. Świetnie nawiązywał relacje, nawet z najtrudniejszymi kontrahentami i liderami opinii oddziaływującymi na cały kraj. Nie tylko dobrze sprzedawał, przede wszystkim był kopalnią pomysłów, podporą działu marketingu. Wad miał niewiele, wszystkie wiązały się z jego dużą niechęcią do formalnych obowiązków. Raporty budziły jego odrazę, którą manifestował na różne sposoby i sprawdzał, jak daleko może się posunąć w ich ignorowaniu. Albo wypełniał je byle jak, albo przepisywał te same treści lub notorycznie “zapominał” wysyłać. Przez rok nie reagował na prośby, tłumaczenia i groźby szefa. Poprawił się dopiero od momentu, kiedy każdy jego spóźniony lub bezwartościowy raport był karany odebraniem części premii. Jak się okazało, pobłażanie mu przez tak wiele miesięcy było błędem. Pozostali handlowcy przyznali się kierownikowi sprzedaży jak fatalnie odbierali jego brak reakcji. Skoro folgował jednemu, dlaczego nie wszystkim? Czuli się gorzej traktowani i sami przestawali się wywiązywać z niektórych drobnych obowiązków.
Brak stanowczości szefa może rzeczywiście przyczynić się do zmiany postawy handlowców. Niektórzy zaczynają oszukiwać, początkowo w mało istotnych kwestiach, z czasem coraz śmielej. Znamy liczne takie przypadki. Przywłaszczenie sobie drobnego upominku promocyjnego doprowadziło w końcu do sprzeniewierzenia dużej części budżetu promocyjnego i znalazło swój finał w sądzie. Raportowanie co kilka dni jednej wizyty u klienta, która w rzeczywistości nie odbyła się, z czasem zmieniło się w tygodniowe wakacje, oczywiście nie w ramach urlopu. Rzecz jasna, większość handlowców na zawsze pozostaje uczciwymi i rzetelnymi pracownikami. Są jednak też tacy, którzy nie docenią swobody i zaufania, wykorzystają ja i przysporzą kłopotów nie tylko samym sobie.
Spotkaliśmy przedstawicieli handlowych, którzy opacznie rozumieli miękki styl zarządzania. Dla niektórych oznaczał on, że szef pozwala na zbyt dużo i wykorzystywali to na różne sposoby, niekiedy tak skrajne, jak te przed chwilą opisane. Inni nie rozumieli sensu licznych konsultacji i dyskusji i postrzegali zwierzchnika jako mięczaka, który nie ma własnej wizji i nie umie opracować strategii postępowania. Bardzo często było to nieporozumienie i brak właściwej oceny. Nierzadko też taka opinia była całkowicie uzasadniona a szef okazywał się osoba nieodpowiednią i stanowczo zbyt miękką.
Taki szef może narobić kłopotów i firmie, i swoim podwładnym, i w końcu samemu sobie. Jeżeli posuwa się za daleko i łagodność zmienia się w nieudolność, sytuacja organizacji pogarsza się. W końcu sam może stracić zaufanie pracodawcy i popaść w tarapaty. Jeżeli nie zmieni własnego postępowania, nie poprawi kondycji firmy. W efekcie traci pracę pozostawiając po sobie miłą atmosferę i bałagan, który musi posprzątać jego następca.
To jeszcze pół biedy. Pewien zagrożony dyrektora sprzedaży, ratując własne stanowisko poświęcił swoich handlowców. Zmienił postępowanie i chcąc pokazać, jak bardzo umie być twardy i stanowczy, wyrzucił wszystkich sprzedawców, którym jeszcze kilka tygodni wcześniej pozwalał na bardzo dużo. Rzeczywiście, uratował skórę, tyle, że kosztem osób, za których rozwój i bezpieczeństwo socjalne sam odpowiadał. Dostał jeszcze jedną szansę od zarządu i stworzył nowy zespół handlowy. Nie potrafił jednak pozbyć się starych nawyków i po kilku miesiącach powrócił ze skóry wilka do bardzo łagodnego zarządzania. Za drugim razem szansę od zarządu dostali nowi handlowcy, a nie ich zbyt miękko kierujący zwierzchnik.
Andrzej Niemczyk, Jerzy Paśnik, Wiesław Grzesik