Rozwój handlowców cz.2

Rozwój przez delegowanie

 

Zdobywanie wiedzy poprzez samodzielne uczenie się dotyczy przede wszystkim początkujących handlowców. Ci doświadczeni są bardziej zainteresowani podnoszeniem swoich umiejętności i rozszerzaniem kompetencji. Najskuteczniejszym sposobem jest wówczas uczenie się poprzez działanie, najlepiej w codziennej pracy. Doskonalenie umiejętności handlowca może zapewnić coaching oraz mentoring. 

 

-Przedstawiciele handlowi są zainteresowani nie tylko podnoszeniem swoich umiejętności sprzedażowych. Jednym z najsilniejszych bodźców motywujących sprzedawców jest rozszerzanie swoich kwalifikacji. W ten sposób podnoszą swoja wartość na rynku pracy, dzięki czemu zwiększa się ich poczucie bezpieczeństwa. Zdobywanie nowych umiejętności pozwala też oderwać się od monotonii codziennego sprzedawania, zajęcia się czym odmiennym. Z obu tych powodów handlowcy chętnie zgadzają się na wykonywanie nietypowych zajęć zlecanych przez przełożonych. Postrzegają je jako atrakcyjne, jeżeli widzą sens tych dodatkowych obowiązków, wierzą, że dzięki nim nauczą się czegoś nowego. Tego typu polecenia nie mogą zdarzać się zbyt często, ponieważ sprzedawcy nie zgodzą się na długotrwałe oderwanie od normalnych obowiązków. Wiedzą, że przede wszystkim odpowiadają za wyniki sprzedaży w podległym regionie i z nich, a nie z dodatkowej aktywności zostaną rozliczeni w pierwszym rzędzie.

 

Delegowanie obowiązków i uprawnień jest bardzo skutecznym sposobem uczenia podwładnych nowych umiejętności a także motywowania ich. Warto pamiętać, że takie działanie spełnia swoją rolę tylko wówczas, gdy zwierzchnik wie, jak się do tego zabrać. Przełożeni często zlecają wykonywanie dodatkowych zadań pracownikom, którzy się do tego najbardziej nadają. To niezłe rozwiązanie, gwarantujące poprawne wykonanie tych zadań.

Jeszcze lepszym pomysłem może być delegowanie obowiązków handlowcom, którzy są mniej predysponowani do ich zrealizowania. Można zlecić przygotowanie lokalnego spotkania integracyjnego z kontrahentami podwładnemu, który jest najlepszym organizatorem. Za kolejne spotkanie powinien już być odpowiedzialny inny pracownik, dla którego będzie to trudne (acz wykonalne) zadanie. Dzięki temu nauczy się on bardzo wiele, zyska we własnych oczach i wzrośnie jego motywacja.

 

Stałe delegowanie tych samych obowiązków jednemu handlowcowi przestaje być czynnikiem motywującym. Staje się przykrym obowiązkiem, może też wyrzucić taką osobę poza grupę. Pozostali koledzy wytykają palcami „pupilka szefa” a ten, nie dość, że ma dodatkowe zadania do wykonania, to jeszcze zaczyna odczuwać dyskomfort bycia outsiderem.

Przełożony, który poprosił handlowca o wykonanie dodatkowego zadania, nie powinien wtrącać się do jego realizacji. Powinien kontrolować postępy i rozliczyć podwładnego z efektu końcowego, nie może jednak służyć radą, o ile nie jest o to poproszony. Szef, który co chwilę wtrąca swoje trzy grosze, tak naprawdę nie wie, na czym polega delegowanie obowiązków. Zamienia je w nieprzyjemną lekcję, którą podwładny musi przetrwać. Oczywiście, w każdej chwili, gdy podopieczny zwróci się do menedżera o pomoc, należy go wesprzeć i służyć swoim doświadczeniem. Nawet wtedy przełożony nie powinien jednak doradzać lecz pomóc swojemu podwładnemu w znalezieniu rozwiązania – zgodnie z zasadami coachingu.

 

Przykład

Delegowanie uprawnień jest dobrym sposobem zaspokajania ambicji handlowców w sytuacji, gdy nie można ich awansować. Szef sprzedaży znanej firmy IT działającej na polskim rynku musiał uporać się z problemem ucieczki własnych handlowców do większych firm konkurencyjnych.Powodem ich odejść był brak możliwości awansu – firma była znana ze znakomitej atmosfery, ale miała płaską strukturę. Poza dyrektorem krajowym składała się z pięciu menedżerów i kilkunastu sprzedawców. Taka struktura zapewniała niemal rodzinną kulturę, ale blokowała szanse na awans. 

Wspomniany szef zespołu handlowego zaproponował proste rozwiązanie. Poprosił swoich podwładnych, żeby pomogli mu w pracy menedżera. Każdy z członków zespołu wybrał zadania, które go najbardziej interesowały i wziął odpowiedzialność za ich realizację. W zamian za pomyślną realizację nowych obowiązków każdy handlowiec miał obiecaną premię oraz wymienienie nowych obowiązków w opisie stanowiska. Część sprzedawców wzięła na siebie wdrożenie do pracy nowych kolegów oraz coaching, inni wspomagali dział marketingu, jeszcze inni zajęli się badaniami rynku. Eksperyment zakończył się sukcesem a dodatkowa nagrodą dla handlowców była możliwość wybrania jednego otwartego szkolenia rocznie z tematu najbardziej interesującego każdego z nich.

 

Dzięki delegowaniu szef dba nie tylko o swoich podwładnych. Jednocześnie troszczy się o siebie. Zmotywowani i lepiej przygotowani handlowcy będą pracowali wydajniej. A ich zwierzchnik zyska sporo czasu, ponieważ odciążą go od pewnych obowiązków, które przerzuci na podwładnych. Paradoksalnie, im więcej wysiłku zainwestuje zwierzchnik w delegowanie obowiązków, tym więcej zdobędzie czasu na inne zadania, którymi nie może podzielić się z innymi. Zupełnie jak z kopaniem dołu – im więcej się z niego weźmie, tym będzie większy. Namawiamy: Szefie, deleguj – motywuj, rozwijaj podwładnych i odpoczywaj dzięki temu!

 

Coaching i informacja zwrotna

 

Każdy z nas potrzebuje informacji zwrotnej od swoich współpracowników, dzięki której dowie się, jak inni postrzegają nasze działania. Oczywiście, dotyczy to także handlowców – i to w każdej sytuacji związanej z ich pracą. Informacja zwrotna jest kluczowym źródłem informacji dla sprzedawcy podczas coachingu, w momencie oceny stopnia realizacji delegowanego zadania i po prostu podczas wykonywania standardowych obowiązków. Ten przekaz dostają najczęściej od swoich przełożonych, ale równie ważne są uwagi otrzymane od kolegów, podwładnych czy klientów.

 

Przykład 1 

Informacja zwrotna spełnia swoje zadanie tylko wtedy, gdy jest przekazywana w odpowiedniej formie. Najbardziej popularna jest forma kanapki, a właściwie hamburgera, którą stosuje większość szefów sprzedaży. Pierwsza i ostatnia część przekazu to uwypuklenie mocnych stron handlowca, opisanie tego, co robi właściwie. W środku tego „hamburgera” znajduje się część trudniejsza to przełknięcia, czyli to, co sprzedawca powinien poprawić. Zachowanie takiej formy powoduje, że trudniejsze do akceptacji treści stają się lżej strawne i przyjmowane z większym zrozumieniem.  Model hamburgera, choć najpopularniejszy, nie jest jedyną formą informacji zwrotnej. 

 

Przykład 2 

Niektórzy szefowie zaczynają ją od pochwalenia, następnie wskazują na te obszary, które wymagają poprawy,  kończą natomiast ofertą pomocy. Ta postać informacji zwrotnej zachęca do wspólnych poszukiwań rozwiązań, które pomogą sprzedawcy  poprawić swoje umiejętności lub pozbyć się złych nawyków. 

 

Przykład 3 

Kolejnym rodzajem hamburgera w menu informacji zwrotnych jest rozpoczęcie przekazu od wskazania wszystkiego, co zrobił dobrze. Następnie otrzymuje on szczegółowe uwagi o tym, co zrobił źle, a na koniec otrzymuje jeszcze jedną pochwałę opisującą ogólne dobre wrażenie, jakie wywarł handlowiec podczas spotkania z klientem. 

 

Przykład 4 

Odmianą takiej formy oceny jest „model zet”. Na początku pojawia się ogólna informacja o mocnych stronach sprzedawcy, po której następują wyszczególnienie jego plusów. Po nich przełożony przedstawia ogólnikowo słabe strony działania pracownika, aby na końcu zająć się dokładnym omówieniem tego, co podwładny musi zmienić.

 

Trzymanie się reguł przekazywania informacji zwrotnej, choć czasem wydaje się trochę sztuczne, jest uzasadnione. Nawet osoby w pełni świadome tych zasad potrzebują wysłuchania nie tylko uwag krytycznych, ale także, niejako „dla osłody”, tych podnoszących na duchu. Doświadczyliśmy tego my sami, doświadczeni szefowie, od lat obeznani z informacją zwrotną. Po jednym ze szkoleń, które prowadziliśmy we dwóch, nasz doświadczony kolega, trener, zaproponował, że podzieli się z nami swoimi spostrzeżeniami o naszych metodach szkolenia. Stwierdził, że skoro wszyscy wiemy, do czego służą poszczególne części informacji zwrotnej, możemy pójść na skróty i porozmawiać jedynie o tych kwestiach, które zrobiliśmy kiepsko. Po czym kulturalnie, ale zdecydowanie przekazał nam swoje wszystkie uwagi krytyczne, nie okraszając ich niczym na pociechę. A my, doświadczeni w stosowaniu feedbacku menedżerowie, poczuliśmy się fatalnie. Wiedzieliśmy, że uwagi kolegi są uzasadnione, ale i tak zabrakło nam dolnej i górnej części „hamburgera”, czyli po prostu pochwały, która podniosłaby nas na duchu. I mieliśmy rację. Pomimo wszystkich rzeczy, które podczas tego szkolenia powinniśmy zrobić lepiej, było wiele elementów, które zrobiliśmy właściwie. A nawet bardzo dobrze. Gdybyśmy usłyszeli i o tych dobrych, uważniej przeanalizowalibyśmy te, które wymagały poprawy.

Często mówi się, że szef sprzedaży powinien unikać oceniania swoich handlowców podczas przekazywania informacji zwrotnej. Nie jest to chyba możliwe do zrealizowania w praktyce. Informacja zwrotna jest pewną formą oceny, należy jednak zadbać, żeby była przekazywana w odpowiedniej formie. To ważne zarówno ze względu na jej skuteczność, a także z powodu szacunku, jaki należy się współpracownikom.

 

Każda uwaga, którą szef kieruje do podległych sprzedawców, musi być przekazana w stosownej formie, z poszanowaniem drugiej osoby i dbałością o nią. Jeżeli przełożony rozmawia z podwładnym i przekazuje mu swoje krytyczne uwagi, powinien traktować go jak klienta wewnętrznego. Wystarczy, że będzie rozmawiał z nim tak, jak gdyby przekazywał informację zwrotną nie podopiecznemu lecz własnemu zwierzchnikowi. Przy zachowaniu takiego podejścia może być pewien, że informacja zwrotna będzie przekazana właściwie i wpłynie na rozwój handlowca.

Andrzej Niemczyk. Trener Training Partners, wcześniej przez wiele lat pracował jako menedżer sprzedaży w dużych koncernach. Autor książek na temat zarządzania zespołami handlowymi, motywowania i roli szefa zespołu. Prywatnie instruktor żeglarstwa, speleolog, uczestnik wypraw do najdłuższych jaskiń świata.