Ocena spotkań menedżerów z podwładnymi
Cotygodniowe spotkania kierowników zespołów z podwładnymi sprzedawcami to zagadnienie proste w teorii, a zarazem niełatwe w wykonaniu. Nie ulega wątpliwości, że ludzie kopiują swojego szefa – jeśli Ty rozliczasz swoich menedżerów w sposób optymalny, tak samo oni powinni postąpić ze swoimi podwładnymi. Popatrzmy na ten proces z boku.
Jakie są jego fazy?
1. Aby kogoś z czegoś rozliczyć, należy wcześniej spisać (w sposób jasny i niebudzący wątpliwości) ustalenia i oczekiwania. Dla mnie takim fundamentalnym wymogiem jest spisany kontrakt menedżerski (między dyrektorem struktury a kierownikiem grupy). Spisane prawa i obowiązki dwóch stron pozwalają na uczciwą ocenę działań w każdym ich aspekcie. Pilnowanie tego, aby przedmiotem rozmowy i oceny były tylko pisemne ustalenia, wprowadza kulturę rzetelności i staranności działania.
2. Każdy musi się do spotkania przygotować. Nie chodzi tylko o wybranie właściwej pory spotkania (nie zawsze jest to czas optymalny), ale również o przygotowanie zagadnień, które będą omawiane. Nigdy nie zakładajmy, że po prostu pogadamy sobie i poruszymy po kolei wszystkie ważne tematy. Zbyt często widziałem spotkania pod hasłem „to co mamy na dzisiaj?”, by nie dostrzegać, że tego typu praktyki nie przynoszą pozytywnych rezultatów.
3. Lista wybranych tematów powinna wynikać nie tylko z aktualnych wyników podwładnego, ale również z przyjętych wcześniej ustaleń. Powinna bardzo jasno pokazać, na czym musimy się aktualnie skupić, aby zrealizować cele ustalone w kontrakcie. Warto przypomnieć, że każda ocena powinna koncentrować się nie na wynikach, a na faktycznych zachowaniach biznesowych. To praktykowane zachowania biznesowe dają określone wyniki – jeżeli nie są one poprawne, nie dadzą też poprawnych rezultatów. Każdy oczekuje od swojego szefa porady i wsparcia, i tylko analiza zachowań, a nie samych wyników, pozwala na rzetelny dialog dwóch stron.
4. Ocena aktywności menedżera w kluczowych obszarach pokazuje, na czym on i jego podwładni mają się skupić. Kluczem do sukcesu są właściwe pytania (tak, jak w sprzedaży), dlatego menedżer zawsze powinien mieć je przygotowane. Fundamentalne jest ustalenie, dlaczego „coś” miało miejsce, a nie jaki jest tego wynik.
5. Kolejnym etapem jest forma i treść przekazywanej informacji zwrotnej.
• Czy przekaz jest zgodny z przyjętym modelem?
• Czy pozwala zrealizować główne punkty spotkania i oczywiście osiągnąć jego cele?
Nie sięgajmy za daleko, ustalmy te cele choćby jako małe kroki, byle by kroki we właściwym kierunku.
6. Zwróćmy uwagę na przebieg i sposób wypowiedzi menedżera.
• Czy jest naturalny, a jednocześnie poważny?
• Czy utrzymane jest właściwe tempo, gestykulacja?
• Czy kontakt wzrokowy jest odpowiedni?
7. Pamiętamy o wszystkich elementach (nawiązanie porozumienia, komunikaty niewerbalne, elementy rozpraszające etc.).
Systematyczny przegląd i ocena spotkań kierowników grup sprzedażowych z podwładnymi zapewnia w pełni obiektywną wiedzę dyrektora na temat całego tego procesu. Jego udoskonalenie daje nie tylko gwarancję wyższych dochodów podwładnych (a nic tak nie motywuje ludzi, jak sukcesy w miejscu pracy), ale także szansę doskonalenia umiejętności menedżerskich.
Pamiętajmy, że jakość pracy menedżerów liniowych średniego szczebla ma największy wpływ na wyniki całej struktury sprzedaży.
Lech Dworaczyński