Ocena potencjału rynkowego
Czy zatrudniliśmy odpowiednią ilość przedstawicieli handlowych, aby mogli oni skutecznie dotrzeć do wszystkich klientów docelowych? To jedno z ważniejszych pytań z obszaru zarządzania zespołem sprzedażowym. Ocena potencjału rynkowego powinna być rzetelna i dotyczyć liczby docelowych klientów.
Każdy z menedżerów powinien wiedzieć, ile z danego obszaru można pozyskać klientów. Powinien też potrafić ocenić, ile przychodu można się spodziewać, z jaką grupą klientów przyjdzie budować relacje i pracować nad ich lojalnością, ile na to trzeba poświęcić czasu oraz czy warto w sensie opłacalności trzymać się tego rynku. Wiedza, czy obecne działania sprzedażowe są tak intensywne, jak to konieczne, determinuje też w pewien sposób określone procesy rekrutacyjno – selekcyjne. Pojawia się mnóstwo pytań, między innymi: ilu kompetentnych członków liczy zespół sprzedażowy, a ilu powinien liczyć, aby skutecznie panować nad danym obszarem.
Rynek jest przeciwnikiem menedżera. Ocena potencjału rynkowego musi być kluczowym elementem efektywnych działań. Jeżeli sprzedawców będzie za mało, możliwy przychód będzie niższy. Jeżeli ta liczba jest za duża, mogą oni „deptać” po sobie i skutecznie irytować klientów. Mało jest branż, gdzie to zagadnienie nie jest tak istotne. W wielu jednak przypadkach, warto nad tym skupić swoją uwagę.
Ocena odpowiedniej liczby sił sprzedażowych na rynku, jest szczególnie istotna z punktu widzenia optymalizacji produktywności zespołu sprzedażowego. Należy się zdecydować, ilu należy zatrudnić sprzedawców i jak rozplanować ich czas i miejsce pracy, żeby zespół osiągnął najwyższą produktywność przy zachowaniu dbałości o cele zawodowe i osobiste jego członków.
Warto się zastanowić nad pewnymi kwestiami:
– ilu potencjalnych kandydatów do pracy powinno być w procesie rekrutacji i selekcji,
– ile czasu potrzeba na ten proces,
– ile czasu potrzebujemy na podpisanie umowy o pracę,
– jaki jest czas potrzebny na osiągnięcie wymaganej produktywności,
– ile w naszej branży mamy czasu na rozmowy sprzedażowe,
– ile mamy czasu na inne działania lub czynności,
– jaki okres czasu mamy na obsługę już posiadanego klienta – jego pełnowartościowy serwis,
– jaki czas możemy poświęcić na proces pozyskiwania nowego klienta.
Istotne są też wskaźniki retencji pracowników, a nasze zdolności do pozyskiwania nowych. Aby przekonać się, że zatrudniamy wystarczającą liczbę sprzedawców w celu osiągnięcia wyznaczonych celów sprzedażowych, warto przyjrzeć się danym na poziomie indywidualnym, np. ile czasu produktywnego przypada na poszczególnego sprzedawcę w zespole. Czas produktywny to
czas, kiedy sprzedawca rozmawia z klientem, zgodnie z firmowym planem działań.
Intensywność działań sprzedażowych warto też zmierzyć z perspektywy klientów – ile razy w ciągu ustalonego czasu, sprzedawcy kontaktują się z klientami, zgodnie z przyjętą i wymaganą procedurą firmową. Odpowiednie natężenie działań sprzedażowych na wybranych rynkach to podstawa sukcesu. Jeżeli sprzedawcy nie będą robić tego, co powinni, ich działania są skazane na porażkę. Jeżeli jednak liczebność zespołu nie będzie prawidłowa, może to spowodować nie tylko brak oczekiwanych wyników czy frustrację kadry menedżerskiej, ale przede wszystkim frustrację i wypalenie zawodowe sprzedawców. Bardzo często ma miejsce taka właśnie sytuacja – za mało ludzi do wyznaczonego działania.
Dopóki nie zmienimy sposobu myślenia o kliencie w naszym zespole, nie podniesiemy kompetencji podległych pracowników i nie zastanowimy się nad sprzedażą z punktu widzenia klienta zewnętrznego, niewiele się zmieni.