Dlaczego dobrzy sprzedawcy są miernymi Kierownikami Zespołów?
Wszyscy to robiliśmy. Promowaliśmy dobrego, często wybitnego sprzedawcę na menedżera zespołu. Moje teczki pełne są jednak przykładów, gdzie wyniki sprzedaży zespołów zarządzanych przez takich menedżerów były znacznie poniżej oczekiwań. Szefowie byli często bardzo rozczarowani, a sami menedżerowie zdezorientowani i sfrustrowani brakiem osiągnięć ich zespołów.
Wybitny sprzedawca, bez żadnego doświadczenia w zarządzaniu, jest zatrudniany na stanowisku menedżerskim, by wypełnić lukę po ostatnim kierowniku. To prawie zawsze jest przepisem na katastrofę. Prawie zawsze, ponieważ znajdują się sprzedawcy, którzy również świetnie sobie radzą jako menedżerowie zespołów. Są to jednak wyjątki od reguły. Samą regułą jest natomiast, że dobry sprzedawca nie jest dobrym menedżerem.
Dlaczego tak się dzieje?
Wyjątkowi sprzedawcy wyznaczają wysokie standardy dla siebie i wszystkich wokół. Są bardzo skoncentrowani na kliencie, często kosztem relacji ze współpracownikami. Gwiazda sprzedaży nie jest lubianą jednostką w zespole, bo zawyża wymagania, ponieważ pokazuje, że można zrobić więcej i lepiej.
Gdy taka osoba zostaje menedżerem zespołu, to oczekuje, że jego sprzedawcy, często dawni koledzy i koleżanki z zespołu, będą pracowali równie ciężko. Niestety, rzeczywistość jest taka, że większość sprzedawców nie ma tak wysokiego zaangażowania i motywacji. To oznacza frustrację po obu stronach, brak pomysłu na zmianę sytuacji (menedżer często nie wie, jak zarządzać, bo nie przebył niezbędnych szkoleń), co w konsekwencji prowadzi do wypalenia zawodowego.
Po drugie, wybitny sprzedawca jest często jednostką o bardzo niezależnym charakterze, która miała swobodę w podejmowaniu decyzji i w większości przypadków była szefem samym dla siebie. Nagle, jako menedżer traci większość swojej niezależności. Zamiast być w terenie ze swoimi klientami, został usadzony za biurkiem, by zajmować się czysto administracyjnymi obowiązkami.
Dodatkowo, nowy menedżer zdaje sobie sprawę, że dotychczas był odpowiedzialny tylko i wyłącznie za swoje sukcesy i porażki. Od tej pory odpowiada za każdego sprzedawcę w zespole. Wielu nie wytrzymuje takiej presji. Inni, by osiągnąć limity sprzedażowe zaczyna przejmować klientów od swoich sprzedawców i zaczyna pełnić podwójną rolę menedżera-sprzedawcy (w końcu sprzedaż wychodzi im lepiej niż zarządzanie). To zawsze prowadzi do wypalenia i frustracji.
Wybitny sprzedawca posiada zdolność postrzegania każdej sytuacji optymistycznie, potrafi wykorzystywać nadarzające się okazje. Jest otwarty na potrzeby i obawy klientów oraz potrafi budować trwale relacje. To wszystko cechy niezbędne w pracy sprzedawcy. W pracy menedżera potrzebne są jednak trochę inne umiejętności i cechy, ukierunkowane bardziej na twarde zarządzanie, a nie budowanie relacji, rozwiązywanie konfliktów, a mniej na umiejętność rozpoznawania potrzeb klienta.
Dave Kahle
Dave Kahle, od 21 lat praktyk w zarządzaniu sprzedażą . W swojej karierze wyszkolił ponad 1000 menedżerów i tysiące sprzedawców. Autor 8 książek w tym 10 secrets of Time Management for Salespeople, Question Your Way to Sales Success, które zostały przetłumaczone na 8 języków i wydane w 20 krajach. Wydawca e-zina Thinking about Sales. Na swoim koncie ma ponad 1000 artykułów.
by Dave Kahle, copyright (2010) www.davekahle.com