Dlaczego należy klasyfikować klientów strategicznych i po co?

Jest kilka przyczyn, sugerujących, że klasyfikacja klientów startegicznych jest konieczna.



Przyczyna pierwsza: na każdym terytorium jest mniej dużych klientów niż drobnych. Nie możesz więc sobie pozwolić na ich utratę. Mniejszych klientów możesz mieć tysiące, miliony, a dużych, strate­gicznych klientów gatunku A, może dziesięciu, stu, dwustu lub tylko kilkudziesięciu.



Przyczyna druga: obsługa klientów A wymaga bardzo starannego planowania. Wszystkie badania i analizy prowadzą do wniosku, że klu­czem do właściwej obsługi najważniejszych klientów jest precyzyjne planowanie i traktowanie ich jako projekty/inwestycje. Będziemy wiec teraz mówić już o strategii. Strategia opiera się na najważniejszej z cech szefa zespołu ds. KK (kluczowych klientów), jaką jest rozwaga – umiejętność planowania i przemyślenia sprawy przed przy­stąpieniem do działania. To w pewnym sensie składniki jakości.

Dzięki dużym klientom znacznie wzrastają twoje szansę na sukces. Jeden taki klient może wystarczyć do osiągnięcia zakładanego obrotu czy wskoczenia na wysokie miejsce w rankingu. Potencjał jest więc bardzo duży.



Przyczyna trzecia: koszt porażki może być ogromny Jeśli utracisz ważnego klienta z powodu złego planowania lub niedostatecznego za­angażowania, nie zdołasz go pozyskać, straty będą wielkie.

Podam jako przykład intrygujące zdarzenie gospodarcze z minionych lat. Od jed­nej z zagranicznych firm wytwarzającej specjalistyczne moduły produk­cyjne otrzymałem propozycję, bym jako polskojęzyczny specjalista podjął się negocjacji z kontrahentem z Polski. Chodziło o to, że przeanalizowali swoich negocjatorów i doszli do wniosku, że starto­wanie z ofertą na wiele milionów euro do polskiej firmy, mającej sta­tus klienta A, wymaga:

  • Znajomości polskich realiów rynkowych;
  • Znajomości polskiej mentalności i uwarunkowań prawno-ekonomicznych;
  • Negocjacji w języku polskim.



Podpisałem kontrakt i zabrałem się do pracy. Oprócz nas do wspomnianej firmy startowało jeszcze trzech innych oferentów. Po stronie kontrahenta (pol­skiej firmy) negocjacjami dowodził prezes, główny udziałowiec, człowiek zahartowany w sprawach handlowych i z dużym doświadczeniem. Już po pierwszej rozmowie z nim zorientowałem się, że każda cena była dla tego jego­mościa za wysoka, a moi konkurenci prześcigali się w rabatach, propozycjach zagranicznych wyjazdów integracyjnych celem obejrze­nia metod produkcyjnych itd. Przekonałem moich zleceniodawców do zatwierdzenia mojego planu negocjacyjnego, który wyniknął z wnikliwej analizy sytuacji klienta:



1. Dokładne wyliczenie powierzchni wraz z zapleczem (siła, woda, wentylacja itd.), którą dysponuje klient, pod montaż każdego modułu produk­cyjnego oraz ustalenie hierarchii montażowej w czasie.

2. Zatwierdzenie powyższych danych przez klienta.

3. Zatwierdzenia standardowe-deklaratywne przez straż pożarną, ubezpieczyciela, którego już wybraliśmy itp.

4. Negocjacje z firmą leasingową, zmierzające do zaoferowania jej bez wiedzy naszego klienta następujących zabezpieczeń:

  • Jeżeli umo­wa padnie w pierwszym roku, wykupujemy sprzęt za 70% ceny za­kupu;
  • Jeżeli w drugim, trzecim i czwartym roku, to za 50%, a po­wyżej piątego – za 25%.

5. Uzyskanie od firmy leasingowej, ubezpieczyciela itd. oraz od na­szej firmy instalacyjnej listu intencyjnego, gwarantującego datę uruchomienia produkcji.

6. Pisemną deklarację 3-letniego planu/harmonogramu szkolenia personelu polskiego klienta przez zagranicznego dostawcę wraz z wymaganymi certyfikatami m.i. bezpieczeństwa norm.

7. Analizę możliwych ryzyk i pokrycia gwarancyjno-ubezpieczeniowo-serwisowego w kontekście pomiaru ewentualnych strat/czasu/kosztów.

Spotkałem się więc ponownie z wspomnianym prezesem, ma­jąc w ręku teczkę dokumentów jak listy intencyjne, umowy, gwarancje pisemne. Po treściwej prezentacji dostrzegłem podejrzane zdziwienie na jego twarzy. Widzieliśmy się dopiero po raz trzeci, a ja „psim swędem” chyba znalazłem rozwiąza­ne prawie wszystkich jego problemów. Przejrzał spokojnie moją dokumentację i powie­dział: Pan rozwiał wszystkie moje wątpliwości! Co mogę ja z kolei zrobić teraz dla pana?

Odparłem: Proszę mi pomóc podpisać tę umowę mię­dzy pańską firmą, a moim zleceniodawcą.

Prezes na to: To już mamy za sobą. Ale czy ja mogę panu w czymś pomóc?

Ja: Naturalnie. Proszę mi powiedzieć wszystko o przebiegu negocjacji z naszymi konkurentami…



Tak dowiedziałem się, że jeden z konkurentów wysyłał na spo­tkania zawsze trzech przedstawicieli, którzy udawali, że w imieniu klienta nawzajem się przekonują, robiąc wszystko dla niego. Prezes nazwał ten zespół „piwnicą pod baranami”. Jeszcze inny konkurent dzwonił codziennie, sporządzał protokoły rozmów telefonicznych, po­twierdzał je faksem, oferował co chwilę nowe warunki cenowe i serwi­sowe, tłumacząc, że właśnie je wynegocjował ze swoimi zleceniodaw­cami. Na spotkania przychodził tylko ze skąpo ubranymi hostessami podającymi się za asystentki. Trzeci konkurent miał szansę wygrać, gdybym się nie pojawił. Była to firma, którą reprezentował doświadczony KAM. Na każde spo­tkanie przynosił plan rozmowy, rozliczenie planu poprzedniej i zawsze przyprowadzał młodego człowieka, który się przyuczał, a który da facto doprowadził do kontaktu przetargowego, złożenia oferty wstępnej i ja­kichkolwiek negocjacji. Na każdym spotkaniu panowała at­mosfera merytoryki i każde było ciekawe, gdyż wszystkie zostały zaplanowane i przemyślane przez kogoś, kto miał myślał – jak klient.



Rozważania te doprowadzają nas do procesu planowania w odnie­sieniu do najważniejszych klientów. Na proces ten składa się kilka podstawowych etapów.



Pierwszy to identyfikacja klientów według wielkości i potencjału. Ro­zejrzyj się po rynku. Kto może zostać twoim najważniejszym klientem? Musisz wyłuskać najlepszych potencjalnych klientów na rynkui dowiedzieć się, co możesz zrobić dziś, jutro i w przyszłym miesiącu, aby ich zdobyć. Uważaj jednak, ponieważ niektórzy potencjalni klien­ci, choćby wydawali się idealni, wcale tacy nie są. Musisz się też do­wiedzieć, jakie mają potrzeby. Musisz poznać ich problemy, włożyć sporo pracy w uzyskanie informacji, ale na pewno się to opłaci.

Drugi element to analizowanie. Analizuj klientów pod kątem pro­duktów i usług, które możesz im zaoferować. Czy twój produkt lub usługa pomogą; im rozwiązać problemy i zaspokoją potrzeby? Przyjrzyj się twoim potencjalnym klientom pod tym kątem. Znasz mocne i sła­be strony twojej oferty – czy pozwoli ci ona zdobyć klienta? 

Trzeci element planowania strategicznego – musisz się dowiedzieć, z kim masz do czynienia. Które osoby są najważniejsze? Kto rządzi u największych klientów? Od kogo możesz się czegoś dowiedzieć i uzyskać pomoc? Kto podejmuje decyzje, kto je blokuje i kto wywie­ra na nie największy wpływ? Kto podejmie ostateczną decyzje i czym się kieruje? Do jakich faktów i do jakich emocji możesz się odwołać? Coci ludzie chcą osiągnąć? Czy względy osobiste wpływają na ich decyzje? Czy znasz ludzi, którzy mieli z nimi wcześniej do czynienia, i czy możesz z nimi porozmawiać? Czego chcesz się dowiedzieć? Nazywamy to wywiadem rynkowym, bada­niem rynku, odrabianiem lekcji, dowiadywaniem się. Jeśli klient jest wart pozyskania, to wart jest też wysiłku.



Czwarty element: jakie będą kryteria podjęcia decyzji? Co wpłynie na jej podjęcie? Jak w ogóle wygląda proces decyzyjny u klienta? Na jakiej podstawie zostanie podjęta decyzja? Która ze spraw rozważanych jest najważniejsza? Które są mniej ważne? Czy ty sam możesz jakoś wpłynąć na sposób, w jaki będzie podjęta decyzja?



Element piąty: jakie są etapy procesu pozyskiwania klienta? Pa­miętaj, z wielkimi klientami spotykasz się wielokrotnie i na różnych poziomach. Pierwsze spotkanie prowadzi do drugiego, drugie do trze­ciego i tak dalej. Na każdym etapie musisz coś uzyskać, musisz więc zaplanować pierwszy krok, rozpoznać sytuację, zidentyfikować naj­ważniejsze osoby, do nich dopasować swój zespół specjalistów. Od drugiego spotkania powinieneś znać dokładnie wszystkie problemy, wąskie gardła i wiedzieć, o co konkretnie chodzi itd.



I element szósty: to twoje punkty interwencji jako szefa. Są to te momenty, w których możesz zadziałać, by dokonać znaczącej zmiany w rozmowach. Aby je zidentyfikować, musisz zastanowić się, jakiego zwrotu dokonać. Kiedy trzeba zadziałać – na początku spotkania czy w jego środku? Czy wtedy, gdy rozmowa schodzi na złe tory? Czy należy do kogoś zadzwo­nić? Czy możesz skłonić kogoś z twoich szefów do skontaktowania się z kimś na wyższym szczeblu w firmie klienta? Gdzie możesz skutecznie zadziałać? Jest to zasadnicze pytanie w planowaniu strategicznym.



Twój sukces w obsłudze najważniejszych klientów A oraz niektó­rych B nie decyduje tylko o twoich wynikach, ale także przyczynia się do sukcesu całej firmy i najszybszego rozwoju. Jest windą wynoszącą cię w górę. Wiele karier zbudowano na podstawie tej jednej rzeczy – umiejętności pozyskiwania i utrzymania dużych klientów w sposób, który zmienia kierunek działania całej firmy.



Muszę powiedzieć, że moja droga zawodowa tak naprawdę wzięła początek ze zrozumienia selekcjonowania klientów na A, B oraz C i ułożenia planu ich regularnej obsługi, dopieszczania, składania ofert, rozwiązywania problemów, rozwiewania wątpliwości, odwiedzania, dostarczania prezentów, gadżetów, zaproszeń na różne im­prezy, spędzania z nimi czasu prywatnego, a także przekazywania złych informacji, tak by chronić relację z moim KAM-em itd.



Twoim największym błędem, podobnie jak moim przed laty, bę­dzie złudzenie, że obsługę kluczowych klientów A można zlecić i po­wierzyć każdemu KAM-owi, pod warunkiem, że jest skuteczny. Otóż niestety nie…



Robert Krool

Ekspert Langas Group

www.langas.pl

 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl