where-s-the-money-gone-1513359 (Kopiowanie)

Motywacja bez pieniędzy

Nie każdy menedżer sprzedaży może płacić najwięcej na rynku i proponować najlepsze szkolenia sprzedaży, na który dojazd zapewnia najdroższymi samochodami służbowymi, którymi właściwie mogą też się wybrać na coroczny wyjazd integracyjny na południowe wybrzeże Hiszpanii.

Nielicznej grupie menedżerów, którzy nie mają takich możliwości gratyfikacji pracowników, można zaproponować cztery sposobów motywowania pozafinansowego. Żarty żartami, ale z doświadczenia wiem, że właśnie takie sprawdzają się najlepiej, ponieważ pozbawione są wad tych sposobów za którymi stoją pieniądze, a jednocześnie przejmują wszystkie ich zalety.

Partnerstwo w zespole

W pewnej szwajcarskiej firmie farmaceutycznej panowała na tyle zdrowa atmosfera i kultura praca, że kiedy na polski rynek weszła firma sprzedająca podobne leki i próbowała podkupić przedstawicieli medycznych szwajcarskiego konkurenta, ani jeden z przedstawicieli okolic Zurychu nie odszedł do nowej firmy. Dodajmy do tego, że nowy konkurent oferował zarobki wyższe o połowę. Z ręką na sercu – ilu waszych pracowników zostałoby w dotychczasowym miejscu pracy, gdyby konkurencja zaproponowała 50% więcej od was?

Odpowiednie podejście szefa sprzedaży do podległych handlowców może być najważniejszym czynnikiem motywacyjnym, choć w naszym obszarze kultury pracy wciąż wydaje się to co najmniej podejrzane. Pracować w tym miejscu, tylko dlatego, że lubimy panującą tam atmosferę i ludzi? Coś musi się za tym kryć… Oczywiście, nie w każdym przypadku zadziała taka zależność jak w przypadku wspomnianych Szwajcarów, ale menedżer, który zbuduje silny zespół ze zdrowymi relacjami, może liczyć na to, że jego pracownik dwa razy zastanowi się, zanim pospieszy do bardziej lukratywnego pracodawcy.

Jak tchnąć ducha w zespół sprzedawców. W pierwszej kolejności należy zapewnić im swobodę i niezależność, ale związaną z odpowiedzialnością za wyniki swojej pracy. Na przykładzie szwajcarskiej firmy widać, że system działał – ich czas pracy był elastyczny, rozpoczynali i kończyli każdy dzień w dogodnych dla siebie godzinach. Nie byli też rozliczani z liczby odbytych spotkań z klientami. Zastrzeżone było jednak, że handlowcy muszą pracować codziennie (w dni robocze) i orientacyjnie nakreślono pożądaną tygodniowo liczbę spotkań z klientami.

Ważne jest także wspólne podejmowanie decyzji, bo nic tak nie rodzi poczucia odpowiedzialności, jak świadomość wpływu na los. Nie zaszkodzi spróbować podejmować pewnych (nie wszystkich!) decyzji z całym zespołem lub przedstawicielami, których bezpośrednio będą dotyczyły. Podobnie można potraktować wszystkie problemy, w przypadku których grupowe poszukiwanie rozwiązania wydaje się najskuteczniejsze, np. ustalanie planów indywidualnych handlowców lub przydzielanie podległych im terytoriów.

Ceną tak dużej swobody i partnerskich stosunków jest również partnerskie podejście do wyników pracy. Przedstawiciele są w pełni odpowiedzialni za osiągane rezultaty i są z nich rygorystycznie rozliczani. Stawką mogą być premie, nakładanie dodatkowych obowiązków, wykonywanie za innych nie lubianych prac a także ryzyko utraty zatrudnienia. To wysoki koszt, ale w zamian za to sprzedawcy czyją się współtwórcami polityki firmy, którzy muszą rozważnie podejmować decyzje.

Szef sprzedaży, który nie umie znaleźć czasu, żeby w trakcie pracy usiąść ze swoim podwładnym i porozmawiać o jego pozazawodowym życiu, nie zbuduje dobrego zespołu i nie stworzy partnerskiej atmosfery. Handlowcy potrzebują spotkań z przełożonym przy porannej kawie, w czasie których mogą porozmawiać, podzielić się uwagami i problemami i otrzymać od szefa „porcję motywacji” na bieżący dzień. W ramach testu proponuję udać się o ósmej do najbliższej kawiarni i policzyć, ile takich „półoficjalnych” rozmów między przełożonymi a pracownikami toczy się od rana.

Handlowcy są „oczami i uszami firmy” – dostarczają informacji i najlepiej potrafią ocenić sytuację na rynku. Są też specjalistami PR, budującymi obraz firmy w oczach klientów i konkurencji. Rolą szefa sprzedaży jest przypominanie im o tych zadaniach, a także wymaganie ich realizowania. Stawianie handlowcom takich celów chroni przed wypaleniem i zwiększa poczucie ich własnej wartości.

Daj poczucie rozwoju

Większość handlowców marzy o awansie, każdy z nich myśli o swoim rozwoju zawodowym i szkoleniach sprzedażowych. Zawsze, gdy jest to możliwe, należy wytyczać ścieżki kariery swoim podwładnym. Informować o nich i sprawdzać, czy nasze zamierzenia im odpowiadają. Szef sprzedaży, który dobrze zna swoich przedstawicieli, bez trudu zorientuje się, na które stanowiska pracy może ich awansować. Istotne są dwie kwestie – czy były podwładny sprawdzi się na nowym stanowisku oraz czy będzie z niego zadowolony.

Warto pamiętać o tych, których awans nie interesuje. Niektórzy, z różnych powodów, nie chcą zmieniać zakresu swoich obowiązków. Ale nawet jeśli nie myślą o karierze, chcą podnosić swoje kwalifikacje. Jest wielu handlowców po pięćdziesiątce, znakomicie czujących się na tym stanowisku. Są branże, gdzie starsi, wiarygodni handlowcy z dużym doświadczeniem, są najbardziej cenionym kapitałem. To, że nie chcą awansować, nie znaczy, że nie zależy im na rozwoju umiejętności, większej decyzyjności, możliwości uczenia innych itp. Menedżerowie muszą im to zaoferować.

Możliwości awansu są w wielu firmach bardzo ograniczone. Pracowników należy o tym uczciwie poinformować. Należy też zaproponować im „rozwiązania zastępcze”. Ci, którzy będą mieli poczucie, że rozwijają się w swojej pracy i poprawiają swoje umiejętności, będą do tej pracy zmotywowani. Organizowanie regularnych szkoleń, przydzielanie nowych obowiązków, delegowanie zadań, przyuczanie nowego pracownika to podstawowe sposoby podnoszenia kwalifikacji i zwiększania poczucia własnej wartości przedstawicieli handlowych.

Definiujmy cele wspólnie z handlowcami

O celach SMART napisano już wszystko. Muszą być one jasne, zrozumiałe i ambitne. Najlepiej też, żeby były wspólne – handlowiec uczestniczy w ich ustalaniu i tym samym czuje się współodpowiedzialny za ich wielkość i realizację. Pracownik nie będzie w przyszłości kwestionował ustaleń, na które wcześniej zgodził się w rozmowie z przełożonym. Warunkiem takiej świadomej zgody jest przeprowadzenie rozmowy w otwarty dla obu stron sposób oraz partnerskie relacje panujące pomiędzy szefem a sprzedawcą.

Oczekiwania przełożonych muszą być realistyczne. Nałożenie obowiązków przekraczających możliwości handlowca i lokalnego rynku wpływa silnie demobilizująco. Sprzedawca obarczony obowiązkami ponad swoje siły i możliwości jest sfrustrowany, a sfrustrowany pracownik poświęca większość swojego czasu na poszukiwanie pracy, w której nie będzie musiał się tak stresować.

Oczywiście, menedżer sprzedaży ma również nałożony odgórnie plan, którego nie może zmienić. Może jednak rozdzielać ten plan nierównomiernie pomiędzy poszczególne terytoria i produkty, w zależności od możliwości poszczególnych handlowców i regionów. Ważnym środkiem motywującym jest przejrzystość i sprawiedliwość kryteriów oceny realizacji zadań. Każdy z nas spotykał się z systemami mądrymi i uczciwymi, które mobilizowały nas do działania. Prawdopodobnie każdy spotkał się z systemami wprost przeciwnymi, z tą różnicą, że niesprawiedliwe kryteria oceny wpływają negatywnie na cały zespół.

Można spotkać się z systemem rozliczania sprzedawców, w którym nie liczą się osiągane wyniki, ale porównywanie poszczególnych osób ze sobą. Innymi słowy takich, w których jedynym sposobem poprawienia swoich rezultatów jest czekanie na pogorszenie wyników sprzedaży kolegów. Z doświadczenia wiem, że takie systemy też funkcjonowały na ryku sprzedaży, a szefa sprzedaży, który był jego twórcą, nie dało się przekonać, że jest to system antymotywacyjny. Pomogła ostatecznie „amputacja” w składzie firmy i zmiana systemu przez nowego menedżera sprzedaży, który zastąpił swego wyrzuconego z pracy poprzednika.

Kreujmy zdrowe współzawodnictwo

Handlowcy uwielbiają oglądać rezultaty swojej pracy. Im częściej mogą być informowani o osiąganych wynikach sprzedaży, tym lepiej. W niektórych branżach efekty są widoczne natychmiast i dodają skrzydeł (lub odwrotnie, jeśli efekty są kiepskie). W tych obszarach, w których nie jest to możliwe, należy dążyć do jak najczęstszego monitorowania wyników sprzedaży.

Ogłoszenie rezultatów osiągniętych przez podwładnych to dopiero początek. Z każdym handlowcem szef sprzedaży musi szukać przyczyn niepowodzeń lub wyjątkowych sukcesów, pomóc w poszukiwaniu rozwiązań, dzielić doświadczenia poszczególnych osób tak, aby stały się jasne dla całego zespołu i prowadziły do zbudowania „bazy danych” firmy.

Istotną rolę odgrywa też sposób ogłaszania wyników sprzedaży. Większość z nas lubi współzawodnictwo, pod warunkiem, że opiera się ono na zdrowych zasadach. Warto tworzyć rankingi, które wyróżniają najlepszych i ostrzegają najsłabszych. Trzeba pamiętać, że zarówno w przypadku tych wyróżniających się przedstawicieli handlowych jak i tych, którzy potrzebują naszej pomocy, rankingi mają motywować. Jeśli ich funkcją jest jedynie analogiczna do kija i marchewki, lepiej ich nie stosować. Wystarczy przypomnieć sobie własny niepokój i stres z czasów, kiedy samemu się sprzedawało.

Powyższe cztery metody nie są ani kosztowne, ani szczególnie trudne do wprowadzenia. Wymagają jednak stałego zaangażowania menedżera zespołu handlowego. I może dlatego tak często szefowie sprzedaży o nich zapominają – w ferworze bieżących zadań nie wystarczy im czasu na motywowanie. Jednak w dłuższej perspektywie przypłacą takie postępowanie wysoką rotacją albo niskimi wynikami sprzedaży, a najczęściej jednym i drugim.

Dodaj komentarz

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl