Z dziennika doradcy…
Część I artykułu znajdziesz tutaj
Część II
Oczywiście, szeroko pojęta orientacja w biznesie, przychodzi wraz z doświadczeniem, ale nie ma co ukrywać, najtrudniejszym aspektem skutecznej sprzedaży dla klienta, jest zrozumienie działalności klienta i jej procesów oraz wyrażenie tego w języku biznesu / przeanalizowanie zysków i strat, ogólne bilanse, etc/.Dlaczego tak trudno na rynku o takie postawy rynkowe
przedstawicieli ds. sprzedaży?
Przyjęcie takiej profesjonalnej postawy wymaga konkretnych umiejętności i często zmiany dotychczasowych zachowań. Ponieważ jak wiemy, ludzie kopiują swoich szefów, niezbędne szkolenia w tym zakresie, powinny zaczynać się od samej „góry”.
Członek zarządu odpowiedzialny za sprzedaż, powinien wykazać się umiejętnością zdobywania informacji, opracowania całego planu wartościowej oferty dla klienta i sformułowania rozwiązania. Na kolejnym etapie, regionalni kierownicy sprzedaży muszą nabyć wiedzę i umiejętności w tym zakresie. To oni powinni być przygotowani do tworzenia wartości dla klienta, w oparciu o różne cele biznesowe, aby mogli rozpowszechniać te umiejętności w dół , jak również do pozostałych części organizacji. Właściciel / prezes zarządu powinien mieć pewność, że szef Sprzedaży i jego podwładni opanowali te umiejętności i ponoszą pełną odpowiedzialność za ich wdrożenie.
Niestety, przeszkolenie całego pionu sprzedaży wymaga czasu, nie da się go przeprowadzić z dnia na dzień. Najlepiej posłużyć się dobrze opracowanym programem pilotażowym, wybrać grupę ludzi którzy prezentują zachowania biznesowe, dające nadzieję na sukces. Wymaga to od nich nie tylko dobrze opanowanych klasycznych umiejętności sprzedażowych , ale także chęci uczenia się nowych rzeczy, wyobraźni, gotowości na zmiany.
Nie ma na to wcale wpływu wiek sprzedawców, raczej kwestia , czy ktoś woli większy wybór, zmiany, rozwój od szeroko rozumianego bezpieczeństwa czy stabilności. Należy pamiętać również o właściwej motywacji, ponieważ tylko to jest wykonywane, co jest wynagradzane, bez systemu o dużym udziale premii za wdrożenie oczekiwanych zachowań, nie spodziewajmy się dużego sukcesu. Proces edukacyjny należy oprzeć w głównej mierze na studiach przypadku i próbach praktycznych w terenie.
Relacja ¾ praktyki, ¼ teorii daje szanse na skuteczność pozyskania nowych umiejętności. Praca z podwładnymi w terenie, trening na sali szkoleniowej, na konkretnym studium przypadku, od razu pokazuje zarysy umiejętności podwładnych. Widzimy sposób ich myślenia, patrzenia na klienta, a nawet widzenia świata. Program takiego szkolenia powinien zawierać całą koncepcję, jak tworzyć program wartości dla klienta, jak zdobywać i jakie informacje o kliencie, jak zrozumieć działalność klienta, jak współpracować z innymi we własnej organizacji i zachęcać ich do współpracy, jak budować podstawy zaufania między klientem a własną organizacją.
Najlepiej, jeśli takie programy szkoleniowe poprowadzą menedżerowie wysokiego szczebla, nie tylko wyjaśnią zasadniczą koncepcje – jak klient i na czym zarabia, ale także mogą ocenić podległych im pracowników Sprzedaży, poznać ich mocne i słabsze strony. Cały proces edukacyjno – wdrożeniowy powinien być kontrolowany za pomocą kilku mierników, pokazujących nasze postępy np. ilość wykazywanych korzyści dla klienta, generowanie pomysłów, współpraca między działami, udział w szyku zakupów klienta, kontakty ze strony klienta. Nowe oczekiwania wobec działu sprzedaży zakończą się i tak nieuchronnym procesem rekrutacji, nie każdy obecny sprzedawca, da sobie radę w zmienionych realiach. Zawsze wygrywają te organizacje, które prowadzą nieprzerwany proces rekrutacji.
Do działów sprzedaży proces naboru kadr powinien być stały, pamiętajmy tylko, że szukamy ludzi do wykonania zadań a nie do stanowiska, a że zadania często się zmieniają.
Lech Dworaczyński
Lech Dworaczyński – przedsiębiorca, inwestor, udziałowiec i członek zarządów firm, wybitny trener, coach oraz doradca biznesowy. Od wielu lat nadal na pierwszej linii zarządzania sprzedażą! Nasz ekspert i opiekun merytoryczny portalu
www.dworaczynski.pl