Ryzykowne nauki szefa
Ponad połowa szefów kieruje wszystkimi swoimi pracownikami tylko jednym, nawykowym stylem.
Z racji swojej pracy co dwa dni spotykam się z różnymi grupami uczestników szkoleń. Czasem są to handlowcy, z reguły menedżerowie. Zwróciło moją uwagę zdanie, które często pada z ust przedstawicieli kadry zarządzającej. Z upodobaniem powtarza je wielu szefów, niezależnie od branży, miejsca funkcjonowania firmy czy wysokości menedżerskiego stanowiska. Wypowiedź tę adresują do swoich podwładnych, a brzmi ona: “Nie przychodź do mnie z problemem, gdy nie znasz rozwiązania”.
Faktycznie, uwaga ta może okazać się bardzo dobra i motywująca, moim zdaniem jednak może czasem mieć – nieoczekiwanie dla wygłaszającego ją menedżera – negatywne skutki. Wszystko bowiem zależy od okoliczności i wyczucia szefa oraz od poziomu jego wiedzy o zarządzaniu. A ponieważ część szefów nadal w wielu aspektach kieruje podwładnymi intuicyjnie, nie czerpiąc ze znanych reguł i teorii, chyba warto przypomnieć, kiedy taka wypowiedź może wywołać niekorzystne reperkusje.
Czy znasz etap rozwoju swojego pracownika?
Bardzo znanym i pomocnym trendem w skutecznym kierowaniu podwładnymi jest korzystanie z modelu przywództwa sytuacyjnego opracowanego przez Herseya i Blancharda. Autorzy mówią o tym, że każdy pracownik okresowo przechodzi przez cztery fazy, zwane etapami rozwoju. Rozpoczyna tę wędrówkę, gdy zostaje przyjęty do firmy albo po przeniesieniu do innego działu, gdy obejmuje nowe stanowisko, dostaje nieznane zadanie lub wówczas, gdy rozpoczyna udział w kolejnym projekcie. Każdy z naszych podwładnych może więc znajdować się jednocześnie na kilku etapach, w zależności od tego, czy aktualnie zajmuje się sprawami świetnie mu znanymi, czy też boryka się z czymś nowym. Każda z tych faz wymaga zupełnie innego sposobu kierowania podwładnym przez szefa. Przełożony powinien umieć zorientować się, co akurat dzieje się z jego podopiecznym, i dostosować swój sposób traktowania go do tego, co będzie mu w danej fazie najbardziej potrzebne. Dzięki temu pracownik dostanie odpowiednie wsparcie, a szef – jego lepszą pracę.
Badania pokazują, że zaledwie 1 proc. przełożonych potrafi działać w ten sposób intuicyjnie, bez wcześniejszego przygotowania. Ponad połowa szefów kieruje wszystkimi swoimi pracownikami (znajdującymi się więc w różnych fazach) tylko jednym, nawykowym stylem.
Pierwszy etap rozwoju, R1, to Nowicjusz. Taka osoba niemal nic nie wie, choć ma w sobie dużo zaangażowania. Nowicjusz powinien być kierowany przez szefa instruktora, który będzie przyuczał go krok po kroku do obowiązków. Nowicjusz w sytuacji problemu nie powinien przychodzić do zwierzchnika z propozycją rozwiązania, ponieważ będzie się uczył szybciej i skuteczniej, jeżeli to szef wytłumaczy mu dokładnie, jak powinien sobie poradzić. Tak więc zdanie, które jest przedmiotem rozważań w tym artykule, nie powinno być używane przez menedżerów w stosunku do podwładnych R1.
Tym bardziej nie wolno go kierować do osoby będącej w fazie R2, czyli do tzw. Studenta Bez Iluzji. Taki pracownik nadal niewiele umie, a jednocześnie targają nim poważne wątpliwości, czy dobrze zrobił biorąc się do nieznanych zadań, przyjmując nowe stanowisko lub zatrudniając się u nowego pracodawcy. Nadal potrzebuje od szefa nauki, ale jeszcze bardziej potrzebne jest mu wsparcie, które polega na wysłuchaniu, zrozumieniu i dodaniu otuchy. Szef, który tak się zachowa, pomoże podwładnemu zbudować pewność siebie i obudzić zaangażowanie, przyspieszy więc jego przejście do kolejnego etapu rozwoju. Zwróćmy uwagę, że użycie w takim momencie zdania o przychodzeniu z gotowymi rozwiązaniami jest po prostu błędem i świadczy o niedostatku dwóch ważnych kompetencji u menedżera – mianowicie wiedzy i empatii.
Pomysły na rozwiązania problemów rodzą się w głowach bardziej doświadczonych podwładnych, będących w fazach R3 (Pracownik o Zmiennym Zaangażowaniu) oraz R4 (Perfekcyjny Wykonawca). W tych przypadkach szef ma pełne prawo odesłać podwładnego, jeśli ten nie przy-niósł ze sobą do jego gabinetu propozycji rozwiązania ważnej sprawy. Problem w tym, że tylko część jego podwładnych jest właśnie na etapach R3 oraz R4, a nawet i oni mogą jednocześnie znajdować się w pierwszych fazach rozwoju, jeśli równolegle zajmują się nowymi dla siebie zadaniami.
Możliwe reakcje
Menedżer, który nadużywa tego zdania i stosuje je bezkrytycznie w wielu sytuacjach, będzie postrzegany jako osoba autorytarna, nieinteresująca się swoimi podwładnymi, ich potrzebami i problemami. Będzie mieć opinię osoby skoncentrowanej jedynie na poganianiu pracowników do realizowania zadań i uciekania od pomagania im w trudnych chwilach. Na pewno spotka to jednego z szefów, który na drzwiach swojego gabinetu umieścił tabliczkę z groźniejszą wersją tej samej myśli: “Jeżeli przyjdziesz do mnie z problemem, wyjdziesz z wyzwaniem!”.
Nawet jeżeli zastosował ten chwyt w dobrych intencjach, podwładni tego nie wiedzą. Będą się bać takiego zwierzchnika i nie zaryzykują mówienia mu o ważnych problemach. Szkoda, że ten menedżer, postać autentyczna, nie pamiętał o innym powiedzeniu: “Nie tak zarządzasz, jak ci się to wydaje, lecz tak, jak to widzą inni”. Czy rzeczywiście szef może zażądać od pracownika propozycji gotowych rozwiązań – tak, jeśli są to podwładny R3 lub R4 wykonujący znane mu zadania. Czy może lepiej dać mu precyzyjne instrukcje, jak rozwikłać problem (skuteczne w przypadku pracownika R1 oraz R2). Czy skoncentrować się na wspieraniu podwładnego, gdy jest pełen wątpliwości – właściwe w przypadku podwładnego R2. A wreszcie, czy pomóc instrukcjami lub wsparciem doświadczonym podopiecznym – R3 i R4 – ponieważ w danej chwili nie są fachowcami, lecz osobami mierzącymi się z nowymi obowiązkami.
Ucz gładko przechodzić zmiany
Proces przechodzenia przez zmiany odbywa się zasadniczo w czterech fazach. Menedżerowie powinni je znać i rozumieć, co się dzieje z ich pracownikami w danym momencie zmiany. Dzięki temu dopasują swój sposób zarządzania do każdego etapu reagowania na nie, a w rezultacie szybciej doprowadzą podległy zespół do fazy piątej, najbardziej pożądanej.
W fazie pierwszej pojawia się niedowierzanie, szok, zaprzeczenie. To krótki etap, podczas którego pracownicy nie chcą uwierzyć, że do czegoś takiego doszło. Szybko przechodzą do drugiej fazy, podczas której starają się nie dopuścić do siebie faktu zmiany, pocieszają się, że kierownictwo szybko zrezygnuje z nowego pomysłu, lub że niekorzystny obrót spraw na rynku nie dotknie ich firmy i ich samych. W tej fazie dochodzi do silnego oporu, zaprzeczania i prób sabotowania nowego. Niemal nikt nie skupia się na rozwiązywaniu problemów związanych z nową sytuacją, ponieważ energia jest skierowana w stronę zachowania starego porządku. Podwładni liczą na zachowanie tego, co stare i znane, a więc bezpieczne. Faza trzecia to akceptacja nieuchronności zmiany, podczas której pojawia się bezradność i związana z nią niepewność, złość, obwinianie tych, którzy wywołali zmianę. Dominujące jest poczucie braku kompetencji, a w takim stanie niewiele osób stać na poszukiwanie jakichkolwiek rozwiązań.
Po pewnym czasie pojawia się etap czwarty, adaptacja, podczas której pracownicy testują różne rozwiązania. Część z nich się sprawdza, wiele okazuje się jednak chybionych, co ponownie rodzi frustrację, złość, niepewność. Te emocje powodują, że niektórzy podwładni potrzebują wsparcia przełożonego i nie są dojrzali do intelektualnego poszukiwania rozwiązań. Tylko niektórzy, bardzo otwarci na zmiany, mogą cieszyć się z wyzwań. Dopiero ostatnia faza reagowania na zmiany – internalizacja – jest etapem brania na siebie wysiłku wynajdowania i sprawdzania nowych pomysłów.
Zdanie, które jest przedmiotem naszych rozważań, nie powinno więc się pojawiać w pierwszych trzech fazach zmiany. Nie powinno pojawiać się też w czwartej fazie, chyba że kierowane do pracowników, którzy są fanami nowości i wręcz lubią zmiany. Szef może w miarę bezpiecznie używać tego zdania w ostatniej fazie zmiany, ale i to powinien robić z rozwagą.
Kiedy warto to powiedzieć
Jeżeli przytaczane tu zdanie jest używane przez przełożonego rozważnie i pasuje do okoliczności, może przynieść – i szefowi, i pracownikom także – niezaprzeczalne korzyści:
- Pomaga rozwijać podwładnych. Uczy ich odpowiedzialności, brania sprawy w swoje ręce i kreatywności. Chroni przed powstaniem wyuczonej bezradności, gdy podwładni z każdym drobiazgiem szukają wsparcia przełożonego.
- Ratuje szefa przed nadopiekuńczością, która męczy i frustruje zarówno zwierzchnika, jak i podwładnych.
- Daje szansę szefowi na zdobycie czasu, który może dobrze wykorzystać, na przykład na: poszukiwanie metod zwiększających efektywność zespołu, wymyślanie nowych strategii, metod motywowania pracowników, a także na własny rozwój lub po prostu na odpoczynek.
Andrzej Niemczyk, trener Training Partners
Źródło: trenerzy.pl