Rozmowa z dyrektorem handlowym w firmie Bakalland S.A. Pawłem Głowniakiem
Paweł Głowniak jest dyrektorem handlowym w fimie BAKALLAND S.A. Bakalland S.A. to lider rynku bakalii w Polsce i zarazem najsilniejsza marka w tej grupie produktowej. Paweł Głowniak zarządza zespołem liczącym 55 osób.
Menedżer Sprzedaży: Co uznaje Pan za największe wyzwanie w swojej pracy?
Paweł Głowniak: W obecnej, nienajlepszej sytuacji ekonomicznej kraju, największym wyzwaniem wydaje się sprawne, efektywne zarządzanie działem sprzedaży w taki sposób, aby osiągnąć zaplanowane cele i wyniki sprzedaży, utrzymanie pozycji lidera rynku i stałe, niczym nie zakłócone zadowolenie konsumentów. Bo to przecież konsumenci decydują o „być albo nie być” danej firmy.
M.S.: Na co szczególnie zwraca Pan uwagę w zarządzaniu sprzedażą?
P.G.: Jednym z bardziej istotnych elementów właściwej strategii sprzedaży jest planowanie, poparte solidną, szczegółową analizą rynku oraz określenie aktualnych trendów rozwojowych
i dokonujący się zmian w otoczeniu marketingowym. Drugim, nie mniej ważnym, elementem są ludzie. Firma prawidłowo rozumiejąca swoją rolę na rynku powinna być zorientowana na pracowników, troszczyć się o nich i budować trwałe relacje z pracownikami, oparte na zaufaniu i szacunku. BAKALLAND wyznaje taka właśnie politykę personalną wierząc, że każdy pracownik wnosi potencjalny wkład w sprzedaż.
M.S.: Z jakimi największymi problemami zetknął się Pan w zarządzaniu ludźmi?
P.G.: Chyba miałem szczęście (śmiech), bo jak do tej pory najpoważniejszym problemem była zbiorowa absencja chorobowa w okresie największego natężenia pracy. I nie było to zawinione przez pracowników, którzy po prostu padli ofiarami złośliwej, bardzo ciężkiej infekcji. Oczywiście, zdarzają się drobne problemy, typu nie stawienie się do pracy, czy nawet, ale bardzo rzadko, nieuczciwość. Ale to są wypadki bardzo rzadkie. Na ogół staram się tak ustawić współpracę z pracownikami, aby móc cieszyć się ich zaufaniem. Wówczas przychodzą do mnie ze swoimi problemami, zgłaszają zastrzeżenia, pomysły, nawet podsuwają rozwiązania. Nie boją się, lecz współpracują, identyfikując się z firmą. I to jest chyba najważniejsze.
M.S.: Jakimi cechami powinien charakteryzować się menedżer, znajdujący się na stanowisku, które Pan zajmuje?
P.G.: Powinien mieć otwarty umysł. Ta cecha przydaje się zarówno w aspekcie ciągłego poszerzania wiedzy, jak i w codziennych kontaktach interpersonalnych. Dyrektor handlowy spotyka się z różnymi ludźmi, musi więc umieć znaleźć kontakt z każdym, nawet bardzo trudnym partnerem, aby sprzedawać efektywnie. Trzeba wiedzieć, jak rozmawiać, kiedy i z kim, aby osiągnąć swój cel. Poza tym dyrektor handlowy musi być odporny na stres – jest to podstawa, bez której nawet nie warto wchodzić do biura (śmiech). Stres towarzyszy nam codziennie i jeśli potrafimy sobie z nim radzić konstruktywnie, to już jest połowa sukcesu. Jeśli chodzi o współpracę z personelem, skuteczny dyrektor handlowy powinien również umieć połączyć wysokie umiejętności motywacyjne z właściwym stylem zarządzania.
M.S.: Jakich głównych błędów należy wystrzegać się na tym stanowisku?
P.G.: Zbytniej pewności siebie i zarozumialstwa. Rynek, zwłaszcza obecnie, potrafi skutecznie nauczyć pokory. Nieoczekiwane sytuacje, zwroty trendów, zmienne warunki rynkowe – to wszystko potrafi przewrócić najlepszą strategię sprzedaży. Propagowane przez Japończyków trzy „twarde S”, czyli: strategia, struktura i systemy, są oczywiście bardzo ważne, ale nie można zapominać, że wiedza „na papierze” to jedno, a realia rynku to drugie. Trzeba więc umieć antycypować i mieć zawsze w zanadrzu rozwiązanie alternatywne. Nie wolno zapominać, że dział handlowy to nie tylko jego dyrektor, lecz cały zespół, na którym można polegać.
M.S.: Jakie są Pana główne obowiązki? Jak liczny zespół Panu podlega?
P.G.: Do moich głównych obowiązków należy planowanie sprzedaży, które polega na zakładaniu odpowiednich celów firmy, oraz na określaniu sposobów, jakimi firma będzie je realizować. W zakres planowania sprzedaży wchodzi: strategia marketingowa z uwzględnieniem produktów i rynków, analiza dotychczasowej sprzedaży, określenie dostępnego dla firmy potencjału rynku w oparciu o badanie pozycji rynkowej firm konkurencyjnych i ich relacji z potencjalnymi klientami, opracowanie grup docelowych sprzedaży, etc. Po tych wszystkich działaniach związanych z planowanie przychodzi pora na realizację planów, co z kolei związane jest z nadzorem i kontrolą wykonania planów i wprowadzaniem ewentualnych korekt w zależności od rozwoju sytuacji. Kolejnym zadaniem jest kierowanie zespołem ludzi, który liczy 55 osób.
M.S.: Dlaczego warto pracować w Państwa firmie, jako dyrektor handlowy?
P.G.: W najprostszych słowach, dlatego, że to dobra firma. BAKALLAND jest liderem rynku bakalii w Polsce, jest firmą znaną i cenioną przez konsumentów. Mamy bardzo dobre produkty, które dobrze się sprzedają. Mamy też doskonały zespół pracowników, z którym świetnie się pracuje. Wiem, że nie ma róży bez kolców, więc powiem też o minusach, do których można zaliczyć stresujące sytuacje związane z wahaniami na rynku, spadkiem kursu złotego a więc wzrostem cen surowców, koniecznością podniesienia cen produktów, przejściowymi brakami na rynku, etc. Ale dla mnie to są minusy stanowiące wyzwania, z którymi lubię się zmierzyć, więc de facto są to też plusy. Poza tym w firmie BAKALLAND można poczuć się docenionym – jeżeli się, oczywiście, na to zasługuje. Jest to firma z dużym potencjałem rozwoju i szerokimi perspektywami na przyszłość.
Dziękuję za rozmowę,
Anna Dworaczyńska