Zarządzanie wiedzą w Polsce – kryzys zaufania

W większości przypadków rozumienie KM (zarządzanie wiedzą)  jako terminu zazwyczaj jest łączone z oprogramowaniem IT, z bazami danych i informacjami niezbędnymi do zarządzania. Z jakiego powodu tak się dzieje?



Janusz jest właścicielem małej polskiej firmy produkującej foteliki samochodowe dla dzieci. Firma istnieje od 7 lat.

Pierwsze pięć lat Janusz jako właściciel zarządzał firmą. W tym czasie firma zdobyła silną pozycję na polskim rynku. Później Janusz zdecydował się na otworzenie nowej firmy, a „starą” firmę oddał pod zarząd menedżera. Po 2 latach menedżer odszedł, a Janusz teraz zarządza dwoma firmami jednocześnie.  Jedyne na co ma teraz czas to tylko bieżąca praca. Nie ma pomysłów na rozwój firm. Nie rozmawia o tym z menedżerami, których zatrudnia. Z jednej strony nie ufa im, a z drugiej nie ceni ich doświadczenia.  Jedyne czego od nich oczekuje to tylko zarządzania pracownikami.



Dodatkowo w tym samym czasie z firmy odeszło dwóch menedżerów średniego szczebla, którzy pracowali od samego początku istnienia firmy. Janusz musi teraz znaleźć kogoś na ich miejsce. Niestety nie ma możliwości awansowania nikogo na te stanowiska, bo oni nie przekazali wiedzy swoim pracownikom.



Dla Janusza sformułowanie Knowledge Management (zarządzanie wiedzą) jest obcym pojęciem. A jeżeli z czymś je kojarzy to z zarządzaniem tajemnicą. I nie ma to nic wspólnego z dzieleniem się wiedzą, udostępnianiem  informacji lub wymianą

doświadczeń. Według niego nie dotyczy to też IT lub/i zaawansowanego zarządzania bazą danych.

Dla Janusza, tak jak dla wielu innych właścicieli i dyrektorów polskich firm, gromadzenie wiedzy i jej przepływ podlega ścisłej kontroli i nie udostępnianiu informacji podwładnym.



W większości przypadków rozumienie KM jako terminu zazwyczaj jest łączone z oprogramowaniem IT, z bazami danych i informacjami niezbędnymi do zarządzania. Z jakiego powodu tak się dzieje? Jest na to prosta odpowiedź. Powodem takiego podejścia do KM w Polsce jest kryzys zaufania: zarówno zaufania do KM jako niezbędnego elementu zarządzania oraz kryzysu wiary w pracowników.

W odniesieniu do pierwszego z nich, KM nie jest postrzegane jako niezbędny element zarządzania.



Idea “zarządzania wiedzą” dla wielu polskich właścicieli i menedżerów, nie wiąże się z niczym innym poza wiedzą potwierdzoną certyfikatem i nabytą podczas studiów lub szkoleń, w trakcie których były omawiane fakty i modele.



To dlatego, że rozróżnienie między wiedzą zewnętrzną i wewnętrzną nie jest obecne w szkolnictwie wyższym.



Wiedza zewnętrzna odnosi się do wiedzy, którą można przedstawić na papierze. Są to rzeczy takie jak fakty i liczby. Wiedza wewnętrzna odnosi się do abstrakcyjnego „know-how” i zdrowego rozsądku. Uznanie, że coś tak nieuchwytnego jak “know-how” jest równie ważne, jak coś bardziej mierzalne (jak np. informacje z podręcznika) nie występuje w żadnej gałęzi polskiego szkolnictwa wyższego – z jednego bardzo prostego powodu. Dzisiejsze polskie szkolnictwo, choć już nie komunistyczne, jest wciąż pod wpływem spuścizny tego okresu. Mówi ona, że wiedza jest niezmienna, i jest jak słowa wyryte w kamieniu, i że poza nami istnieje zewnętrzna obiektywna rzeczywistość, która musi być prawdziwa.



To zgadza się z modelem świata polskich pracowników, którzy nie uwzględniają koncepcji wewnętrznej wiedzy, ponieważ wiedza ta jest zbyt zmienna. Jest subiektywna, a nie obiektywna. W rezultacie, wszystkie dziedziny „miękkie”, niematerialne i subiektywne, są postrzegane jako mniej ważne niż rzeczy, które są „twarde” i techniczne. Nawet wtedy, gdy polscy menedżerowie i pracownicy uczęszczają na szkolenia z “umiejętności miękkich”, istnieje tendencja w polskiej edukacji do akcentowania obiektywności i schematów, co nie jest słuszne.



Najbardziej oczywistym przypadkiem jest popularność szkoleń z wywierania wpływu. Jest tu obietnica nauczenia obiektywnych schematów działania, których zastosowanie umożliwi umiejętność oddziaływania na zachowania innych osób. KM nie jest darzone wielkim zaufaniem w polskiej kulturze zarządzania właśnie z tego powodu, że nie jest to „twarda” i obiektywna nauka o zarządzaniu. Opiera się ona głównie na abstrakcyjnych pojęciach, takich jak współpraca, tworzenie społeczności i dzielenie się.

Jednocześnie KM w Polsce cierpi z powodu widocznego kryzysu zaufania w odniesieniu do polskich pracowników. W skrócie: właściciele i menedżerowie nie ufają podwładnym. Ten brak zaufania uwidacznia się na wiele sposobów: zatrzymywanie informacji, nadmierna tajemniczość, przepaść pomiędzy “nami” i “nimi”, skłonność do lekceważenia lub nie ufania informacjom pochodzącym z dołu drabiny oraz brak zainteresowania wiedzą przekazaną menedżerom przez pracowników.



Choć może być wiele czynników odpowiedzialnych za ten stan, najbardziej szczególne znaczenie, w kontekście KM, ma fakt, że wiedza, jako konkretna wartość dodana w biznesie, nie jest tak widoczną zaletą w Polsce, jak to jest w krajach z rozwiniętą kulturą KM. Innymi słowy, funkcja tworzenia podstawowych wartości, w znacznej liczbie polskich firm, nie jest skoncentrowana wokół wiedzy i innowacyjności usług. Opiera się raczej na dostarczaniu i przetwarzaniu informacji obsługujących istniejące procesy produkcji i realizacji usług. Mówiąc w uproszczeniu: polskie firmy nie cenią KM lub samej wiedzy, ponieważ jeszcze nie zarabiają dzięki wiedzy – lub przynajmniej taki sposób bogacenia się nie jest dla nich oczywisty.



W celu zmiany dynamiki tego kryzysu zaufania dwie rzeczy muszą się zdarzyć: polscy właściciele, i menedżerowie muszą zauważyć różnicę między: 1. zewnętrzną i wewnętrzną wiedzą, 2. jej wpływ na obiektywne i subiektywne postrzeganie rzeczywistości w miejscu pracy, 3.muszą również wziąć pod uwagę rolę wiedzy w wynikach ich działu lub firmy. Tylko wtedy, gdy coś jest zrozumiane i kiedy wartość tego jest dostrzeżona, można uznać, że jest to wzięte pod uwagę. W Polsce trzeba pokonać duży kryzys zaufania do KM, bo to przyniesie wielkie korzyści dla przedsiębiorstw.



Dla Janusz obecna sytuacja jest pierwszym doświadczeniem gdy odejście pracowników tak silnie wpłynęło na funkcjonowanie firmy. Aby uniknąć w przyszłości podobnego doświadczenia Janusz powinien wdrożyć strategię zarządzania wiedzą. Dzięki temu pracownicy będą wymieniać się wiedzą, a tym samym odejście pracownika nie będzie dla firmy szokiem. Wdrożenie strategii zarządzania wiedzą może być nie tylko „polisą ubezpieczeniową” dla firmy Janusza. Może przyczynić się również  do wzrostu dochodów. Gdy pracownicy zaczną dzielić się wiedzą to wzrosną szanse na udoskonalenie produktów i usług.

 

www.rozwojwpracy.pl

Aneta Juszczak, dr Mark Dariusz Juszczak

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl
 

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl