Typy przedstawicieli handlowych i sposoby kierowania nimi cz.2
W poprzednim tygodniu rozpoczęliśmy artykuł na temat równych typów przedstawicieli handlowych, dziś ciąg dalszy artykułu.
Od żółtodzioba do oszusta
Przyłapanie pracownika na oszustwie jest dużym rozczarowaniem dla każdego szefa. Z reguły skutkuje nieodwracalną utratą zaufania i zwolnieniem nieuczciwego podwładnego. Pewną formą oszustwa są opisywane powyżej rozmowy telefoniczne zastępujące spotkania z klientami. Niekiedy handlowcy zamieniają się w prawdziwych oszustów i przestaje pracować. Początkowo nie wyjeżdżają do pracy jednego dnia, później, przekonani o swojej bezkarności, zostają w domu coraz częściej lub wyjeżdżają załatwiać swoje prywatne sprawy.
Nie jest to rzadkie zjawisko – takie postępowanie należy wliczyć w ryzyko kierowania przedstawicielami handlowymi. Przełożony nigdy nie będzie w stanie sprawdzić w pełni swoich podwładnych. Musi to jednak robić i nagłaśniać każdą pozytywnie lub negatywnie zakończoną weryfikację. Ale przede wszystkim powinien dobierać takich pracowników i tak ich motywować, by móc im w miarę ufać.
Dobrą ilustracją jest dowcip o przedstawicielu medycznym, który wcześnie przed południem dzwoni do swojego kolegi z firmy i chwali się, że spotkał się już z siedmioma lekarzami. „Przecież to niemożliwe” – woła jego współpracownik. „Możliwe, przed chwilą obejrzałem cały odcinek serialu o lekarzach” – odpowiada zadowolony z siebie oszust.
Oszukujący handlowiec to bardzo zły nabytek. Po pierwsze, jest to przysłowiowe zgniłe jabłko, od którego psuje się cała skrzynka. Pozostali członkowie zespołu sprzedażowego z reguły dowiadują się o postępowaniu swojego kolegi wcześniej niż dyrektor sprzedaży. Jeżeli widzą, że symuluje pracę i uchodzi mu to bezkarnie, sami albo zaczynają tak robić, albo tracą motywację do rzetelnej pracy.
Drugim problemem jest wpływ pozorowanej pracy na poziom sprzedaży. Kłopot polega na tym, że przez długi czas nie widać związku pomiędzy brakiem odwiedzin u klientów a jej spadkiem. Okres ten jest różny i zależy od branży. Zawsze jednak w końcu dochodzi do obniżenia sprzedaży, który będzie utrzymywał się znacznie dłużej niż trwał okres „utajenia”. Naprawienie sytuacji i ponowne zdobycie przejętych przez konkurencję klientów to czasochłonne działanie, które często kończy się niepowodzeniem. Dla przykładu – znamy handlowca, który przestał odwiedzać kontrahentów. Nic się nie wydarzyło przez trzy miesiące. Po tym okresie sprzedaż zaczęła systematycznie spadać. Pomimo bardzo dużych wysiłków sprzedawcy zahamowanie tego spadku trwało pół roku, a powrót do sytuacji wyjściowej zajął dwa lata!
Mniej szkodliwą formą oszustwa jest niedotrzymanie obietnic danych klientowi. Niektórzy przedstawiciele robią to z niedbalstwa – zapominają o podjętych zobowiązaniach. Inni, nieasertywni, obiecują klientom zbyt wiele, bo nie potrafią odmówić nie tracąc przy tym dobrych relacji z nimi. Są też tacy, którzy składają obietnice bez pokrycia i tą drogą usiłują wpłynąć na swoich rozmówców. Widząc taką postawę, przełożony musi natychmiast korygować zachowanie swoich pracowników, zanim rzesza zawiedzionych klientów przestanie być lojalna. Powinien też odwiedzić wraz z nierzetelnym handlowcem wszystkich rozczarowanych klientów i naprawić sytuację.
W swojej pracy na stanowiskach szefów sprzedaży kierowaliśmy też przedstawicielami, którzy niespodziewanie zaczynali odnosić się nonszalancko lub wręcz arogancko do swoich kontrahentów. To ciekawe zjawisko, dotyka ono z reguły młodych pracowników, którzy nabrali już sporo doświadczenia i zaczynają czuć się zbyt pewnie. Według naszych doświadczeń, zdarza się to z reguły po dwóch latach pracy. Co ciekawe, zachowanie handlowców zmienia się nagle, niemal z dnia na dzień. Podczas poprzedniego coachingu szef nie zauważa niczego złego, a podczas kolejnego dnia pracy ze swoim podwładnym widzi już zupełnie inną osobę. Naprzeciwko klienta siedzi rozparty w fotelu, zadufany w sobie młodzieniec, który budzi irytację i niechęć. Jeszcze kilka dni temu prowadził normalne, sympatyczne rozmowy i zdobywał kontrakty. Teraz prowokuje, żeby wyrzucić go za drzwi.
Nie umiemy określić, jaki typ pracowników jest zagrożony takim postępowaniem. Wiemy jednak, że reakcja szefa musi być natychmiastowa i bardzo stanowcza. Trzeba tego samego dnia uświadomić sprzedawcy, jak bardzo się zmienił. Co ciekawe, często nie zdaje on sobie sprawy ze swojego przeobrażenia i jest szalenie zdziwiony, kiedy słyszy krytyczne uwagi ze strony przełożonego. Jeśli coach interweniuje szybko i pilnuje przez kilka tygodni podopiecznego, wszystko może zakończyć się dobrze. Handlowiec ze wstydem odnosi się do swojej nagłej przemiany i na powrót staje się dobrym pracownikiem. Z takich „nawróconych” sprzedawców często wywodzą się fachowcy najwyższej jakości. Zdarza się i tak, że interwencja szefa niczego nie zmienia i podwładny pozostaje nonszalanckim, zbyt pewnym siebie człowiekiem. Naszym zdaniem, szkoda wówczas czasu na dalsze próby zmiany jego postawy. Należy rozstać się z nim jak najszybciej i zatrudnić następcę.
Szczególnym i rzadkim przypadkiem zadufanych handlowców są osoby, które przyjmują pozę narcyza. To osoby przekonane o swojej nieomylności i wspaniałości. Zamiast zająć się pracą dbają jedynie o swój wygląd i wizerunek w oczach klientów i kolegów. Szef takiej osoby powinien szybko przyznać się przed samym sobą, że być może dokonał złego wyboru. Jeśli nie uda mu się zmienić zachowania takiej osoby, powinien zastanowić się, czy nie nadszedł czas, aby poszukać nowego przedstawiciela.
Przełożony, który odpowiada za pracę zespołu sprzedażowego, nie może przewidzieć, jak potoczy się rozwój każdego z jego podwładnych. Powinien uważnie obserwować swoich pracowników i mądrze kierować ich dojrzewaniem. Czasem musi reagować szybko i stanowczo, najczęściej jednak powinien stopniowo modyfikować zachowanie i styl podległych handlowców. Musi rozumieć, że od niego samego zależy co najmniej tyle samo, ile od samych sprzedawców. Jeśli wykaże się profesjonalizmem, ma szanse być i szefem i wychowawcą swoich przedstawicieli. Skuteczne łączenie obu tych funkcji może być źródłem ogromnej satysfakcji.
Andrzej Niemczyk. Trener Training Partners, wcześniej przez wiele lat pracował jako menedżer sprzedaży w dużych koncernach. Autor książek na temat zarządzania zespołami handlowymi, motywowania i roli szefa zespołu. Prywatnie instruktor żeglarstwa, speleolog, uczestnik wypraw do najdłuższych jaskiń świata.