Przywództwo wobec zmian
Kiedy myślę o milionach dolarów wydawanych przez osoby będące u szczytu hierarchii organizacyjnej w celu motywowania kadry, którą cała ta hierarchia tylko zniechęca, mogę jedynie pokręcić głową ze zdziwienia.
Ken Iverson
Po różnych doświadczeniach w tej niełatwej materii dochodzę do wniosku, że w takich branżach, jak przemysł ciężki, transport, bankowość czy ubezpieczenia, zmarnowano wiele i nadal wiele się marnuje. Skończenie z tym wymaga uporu ze strony liderów, a nie pomysłowości i brawury – dowiodły tego niektóre prywatyzacje. Właśnie dlatego jestem zdania, że sukces programów czy projektów zmiany zależy przede wszystkim od kultury, w tym od „umiejętności postępowania” lidera i kluczowych menedżerów, którzy w danym programie uczestniczą.
Definicja praktycznych umiejętności lidera sprowadza się do: wyważonej otwartości na opinie innych współpracowników, wysłuchania ich i wiedzy o zasadach współżycia w społecznościach kierujących się czasem sprzecznymi interesami w połączeniu z samodyscypliną, czyli robieniem tego, co jest ważne z uwagi na wytyczony kierunek zmian. Z obserwacji wiem, że wdrażanie zmian lub przygotowanie pod nie gruntu wymaga od kluczowych menedżerów odpowiedzi na następujące pytania:
1. Jakie są wyróżniające firmę niezmienne zasady (wartości), słowem – co charakteryzuje jej kulturę?
2. Jak zdiagnozować efektywny przepływ informacji, który przezwycięży opory i ludzkie lenistwo lub wykluczające się partykularne interesy, tak aby wszyscy byli gotowi do zmian?
3. Jak można podnieść poziom wykształcenia zawodowego i wesprzeć kluczowe zespoły we wprowadzaniu zmian?
Te trzy pytania to podstawa przywództwa. Chodzi o kulturę pracy lidera, kulturę pracy kluczowych menedżerów i zespołów. Wiemy z doświadczenia, że procesy przekształceniowe przedsiębiorstw, organizacji, instytucji czy struktur rządowych albo nawet w całym państwie nie rozpoczynają się od zdyscyplinowania niewłaściwych ludzi ani od ich leczenia, lecz od zatrudnienia lub pozyskania nawet zza granicy osób „już zdyscyplinowanych”. Kolejność ta wydaje się oczywista, a jednak nie wszyscy przedsiębiorcy, jak dowodzi praktyka, to rozumieją. Kultura lidera w dużej mierze narzuca dobór zdyscyplinowanej kadry; logicznym tego następstwem powinien być wymóg zdyscyplinowanego myślenia, ale i refleksji, dzielenia się wątpliwościami; w końcu chodzi o zdyscyplinowane działania, ale i mądre, bo dyscyplina nie zwalnia z myślenia podczas pracy, zwłaszcza podczas reorganizacji. To w pewnym sensie podstawy, ale okazuje się – nowe dla wielu hołdujących staremu stylowi przywództwa, którzy usiłują narzucać wszystkim dyscyplinę – to nie wychodzi! Wie o tym każdy, kto wychował lub wychowuje dzieci.
Z tej – konsekwentnej i mądrej – kultury lidera, a przede wszystkim dostosowanej do aktualnych wymogów rynku, wynikają również standardy pracy i obsługi klienta wewnętrznego, o których jakości lub braku powiemy nieco więcej. Pamiętajmy wszak o jednym: nadrzędne wartości organizacji, ponadczasowe wartości i cele firmy nie powinny podlegać nagłym zmianom. Zmieniać trzeba przede wszystkim praktykę działania i metody pracy, te operacyjne standardy dotyczące strategii i celów. To ważne.
Mała dygresja. W ciągu dziesięciolecia psychologia stała się wiedzą niezbędną do życia. Na przełomie lat osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych wiedza psychologiczna była mało znana. Przeciętny sprzedawca, kierownik, a nawet człowiek prowadzący samodzielną działalność gospodarczą, który miał okazję pracować w krajach europejskich i ukończył kilka szkoleń, mógł w Polsce uchodzić za guru zarządzania. Nie trzeba było wiele, by zaimponować wiedzą, ponieważ jej poziom był u nas prawie zerowy albo nawet poniżej zera. Na tamtym etapie rozwoju rynku byle kto mógł sprzedawać wiedzę, technologię i usługę byle komu – sprzedawano byle co, byle gdzie i byle jak! Ktoś, kto znał mowę ciała, potrafił interpretować grymasy i gesty lub miał tzw. gadane, uchodził za mistrza – niczym czarnoksiężnik posługujący się magią i hipnozą stawał się bożyszczem całych firm, organizacji; uważano go za obdarzonego charyzmą lidera.
Dziś te umiejętności i wiedza są potrzebne każdemu. Wystarczy usiąść w poczekalni u dentysty, żeby ze sterty kolorowych periodyków na chybił trafił wyciągnąć informujący o tym, że trzeba być asertywnym, umieć przewidywać zachowania innych ludzi (szefa lub partnera), by sprawdzić się w negocjacjach, ustrzec przed manipulacją lub poderwać ludzi – czyli jak manipulować ludźmi i dziesiątki innych tajemnic zarządzania, przywództwa. Ulotki o szkoleniach, studiach, kursach wysypują się z każdej gazety. Dostęp do szkoleń nie jest już problemem jak 10 czy 15 lat temu. Większość pracujących ludzi odbyła już szkolenia z zakresu negocjacji, asertywności, komunikacji i tym podobnych, a teraz swoim ludziom sprzedaje zapał, pasję, wiarę, wiedzę, korzyści lub kulturę i wartości. Wielu spośród liderów z powodzeniem przedzierzguje się w coachów, mentorów. Są w tym świetni, co zdaniem pewnego niemieckiego brodatego myśliciela jest przekleństwem ustroju, w którym rządzi kapitał i w którym dochodzi do nadprodukcji dóbr wszelakich – podaż znacznie przewyższa popyt i dlatego nie jest sztuką coś stworzyć, tylko sprzedać. Kulturoznawca, człowiek orkiestra doktor Andrzej Fesnak, opowiedział mi kiedyś historię o swoim wujku (rocznik Titanica). Mimo sędziwej dziewięćdziesiątki pamięta on, że w czasach młodości pobierał naukę w Krawieckiej Szkole Handlowej na Podolu w Szumsku czy Szepietówce. Mistrz krawiecki w szkole pochodził z kresów. Wujek jako kilkunastoletni czeladnik, podobnie jak każdy w klasie, miał uszyć spodnie. Czeladnicy natrudzili się niemało, by uszyć ten nieodzowny element męskiej garderoby. Po kilku dniach powstało kilka par spodni i wszyscy niedoszli jeszcze wówczas krawcy byli z nich bardzo dumni. Naonczas do klasy wkroczył pan profesor (też krawiec) i zadał pytanie przepiękną polszczyzną: „Spodni uszyli, a?” „Tak jest, panie psorze” – jak jeden mąż odpowiedziała klasa. „Zadowoleni, a?” „Tak jest, panie psorze!” „To wsadźci jich sobi na dupę, bo teraz czeba umieć jich sprzedać!!!”
Ta anegdota wyraźnie uwypukla różnice między siłami wytwórczymi a siłami napędzającymi. Zmiany trzeba wymyślić, zaplanować, a potem sprzedać i przeprowadzić, negocjując przy tym wielokrotnie, przewracając nierzadko wszystko do góry nogami.
Uczestnicząc w kilkunastu (małych lub dużych) restrukturyzacjach, zauważyłem nieraz, że sztywne plany reorganizacji (POMNIK sztabu księgowych, konsultantów i Bóg wie, jakich jeszcze ekspertów) najczęściej są bezużyteczne. Koncentracja na stronie technicznej, jakościowej, procesowej, technologicznej, produkcyjnej, administracyjnej, księgowej jest tylko elementem większej całości. Jeżeli skoncentrujemy się wyłącznie na tych aspektach, zbudujemy procedury, biurokrację, ale na pewno nie kulturę pracy, która sprzyja rozwojowi biznesu, urynkowieniu produkcji, nowym standardom biznesowym, sprzedaży wizji, pasji.
Dlaczego pasja? Takie nie wiadomo co?! Czy do bilansu, do rachunku zysków i strat jest potrzebna? Nie sądzę. Tak samo, jak nie sądzę, byśmy, badając bilans na przykład GM z lat 1940 –1944, wyczytali, że była wojna, że ludzie zabijali ze strachu lub z pasji, że śmierć szeregowych żołnierzy bywała nierzadko wynikiem głupoty czy bezmyślności dowódców. Ale dlaczego pasja? Obserwacje wielkich liderów dostarczają nam odpowiedzi: albo będziemy smutasami robiącymi to, co robimy, albo będziemy robić tylko to, co nas pasjonuje!
Na tym właśnie odcinku zawodzą menedżerowie niebędący liderami. Z czysto ekonomicznego rachunku (podporządkowanego wykazaniu się nie wiadomo przed kim) może się przecież okazać, że opłacalna jest inwestycja w nową gałąź biznesu czy gospodarki; możemy coś zwojować, zdobędziemy jakiś przychód, może nawet zysk. Złośliwi, a może po prostu rozsądni moi koledzy ekonomiści twierdzą, że powodem tragicznych w skutkach przejęć lub fuzji jest często idiotyczna pokusa, by nie wypłacić dywidend akcjonariuszom. Ale zdolnemu liderowi wystarczy spojrzenie na taki biznesplan. Zada tylko dwa pytania:
1) Czy będziemy to robić lepiej od konkurentów, a jeżeli tak, to w czym będziemy lepsi?
2) A jeśli nie możemy być najlepsi, to po co nam gnój, skoro pola nie mamy?
Argumentacja, że plan zakupu firmy jest oczywisty, inwestycja prosta jak drut, wcale nie oznacza, że jest potrzebna. Peter Drucker już dość dawno zauważył, że świat jest pełen przedsiębiorstw, małych i dużych firm, które realizowały proste, ale niewłaściwe pomysły. Gdyby jednak poważnie potraktowano niektóre biznesplany wynikające z badań rynku, to ani dziś nie mielibyśmy „łaciatego” mleka w sklepach, ani większość podróżnych nie latałaby boeingami, bo w pierwszej połowie lat pięćdziesiątych ubiegłego wieku latało nimi tylko wojsko.
Zmiany rynkowe, zwłaszcza te niedawne z przełomu tysiącleci, są dla wielu liderów, menedżerów zniechęcające i wydają się groźne. Tylko koncentracja sił pozwala uczynić z nas liderów zmian, a nie ich ofiary. Warto zrozumieć, na czym to polega. Z naszej obserwacji (i kolegów po fachu z całego świata) wynika, że ponad 500 najlepszych firm na świecie pracuje zgodnie z zasadą koncentracji sił. Większość tzw. konglomeracji (i ich rozproszonych działań), wcale nie przynosi większych zysków z zainwestowanego kapitału, niż wyciskają ze swojego portfela fundusze inwestycyjne. Zauważmy, że najwięksi koncentrują się na jednej dziedzinie i w niej wprowadzają zmiany. Przykłady, takie jak Microsoft czy GM, świadczą wyraźnie, że dobre zasoby przedsiębiorstwa rozproszone na różnorodną działalność nie pozwalają tworzyć równie dobrych produktów w kilku dziedzinach. Wartości najcenniejsze, czyli niematerialne: skumulowana wiedza, pomysły racjonalizatorskie, doświadczenie i motywacja kluczowych zespołów, marka i reputacja, relacje z klientami, ludźmi w innych firmach, źle znoszą rozproszenie. Resztę, czyli maszyny, budynki, magazyny, można wynająć, kupić lub otrzymać wraz z obsługą prawie wszędzie. Liderzy koncentrują zatem swoje siły na kluczowych ludziach lub kluczowych zespołach, a te z kolei na rozwiązaniach systemowych, uwzględniających właściwe procesy biznesowe, nowoczesne standardy pracy i aktualną sytuację na rynku.
Problem leży w kulturze przywódcy. Zaufanie właściwym osobom, nasza koncentracja na kluczowych ludziach i zespołach, skupiona w pryzmacie stosownych standardów pracy, jest strumieniem niosącym kulturę przywódczą i właściwe wartości.
Kolejny aspekt to specjalizacja. Kultura lidera, wartości i jego doświadczenie nie powinny się kłócić z narzędziami i technologią pracy. Co to znaczy? To znaczy, że doświadczenie, kultura i wartości kluczowe w pracy z ludźmi są ważne, ale stosowanie przestarzałych standardów lub technologii jest marnowaniem czasu i energii, a to z kolei rodzi koszty. Spotykamy wielu szefów, liderów, którzy na dziewiczym polskim rynku w latach 1990–1997 dawali sobie dobrze radę, a teraz stękają, wzdychają i marudzą. Dlaczego? Bo choć wiedzą, że rynek się zmienił, rynek pracy też, stosują przestarzałe metody pracy. Były one skuteczne na pewnym etapie rynkowym, teraz można z nimi pojechać tylko do Rumunii, Macedonii i innych krajów, które wchodzą właśnie w etap tworzenia wolnego rynku i demokracji.
Profitogenną reakcją na zmiany rynkowe jest zatem zmiana standardów pracy lidera wobec kluczowych menedżerów i zespołów, dostosowanie ich na nowo do warunków rynkowych i rynku pracy (specjalizacja), tak by zwiększać efektywność myślenia, dostrzegać otoczenie i działania ścisłej centrali. Częstym błędem jest uparta, a raczej ślepa koncentracja na standardzie wyników, nie uwzględniająca zmian na rynku, w tym rynku pracy i rynku technologii. Wtedy możemy chwilowo nawet zwiększyć lub tylko utrzymać udział w rynku, ale niebawem i tak obudzimy się z ręką w nocniku. Być może o tym samym pisał ponad 100 lat temu James Allen, twierdząc, że „targane burzami” dusze walczą o sukces, ale ten starannie omija ludzi niezrównoważonych.
Robert Krool – wiodący Ekspert LANGAS GROUP i Fundacji na rzecz przedsiębiorczości – Instytutu COPERNICUS oraz Fundacji na rzecz bezpieczeństwa liderów – THINK AHEAD. Znany felietonista, autor 6 książek w tym bestsellerów “Wolni i zniewoleni” i „Standardy Kierowania Zespołem Handlowym”.
www.krool.org
Żródło artykułu: www.langas.pl