Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie cz. 2

 

Niepokój członków zespołu sprzedażowego wywołany pojawieniem się nowego szefa jest spowodowany poczuciem niepewności. Niewiele osób lubi sytuacje, kiedy trzeba przyzwyczaić się do nowych warunków – konieczność adaptacji jest zawsze źródłem stresu. Pracownicy obawiają się, że zmiany nie skończą się jedynie na wymianie przełożonego. 

 

Zaniepokojenie handlowców jest szczególnie duże, jeśli poprzedni zwierzchnik zyskał ich szacunek i zaufanie. Objęcie stanowiska po dobrym szefie jest prawdziwym wyzwaniem dla nowego menedżera sprzedaży. Znamy wiele sytuacji, kiedy sprzedawcy nie czekali na rozwój wypadków i odchodzili z firmy, często do konkurencji. Nie dawali okazji nowemu kierownikowi zespołu, aby udowodnił, że może być godnym następcą swojego cenionego poprzednika. Poczucie niepewności często towarzyszy też debiutującemu zwierzchnikowi. On także zmienia warunki pracy, też musi się zaadoptować do nowych ludzi i sytuacji, przekonać do siebie podwładnych. Jeżeli menedżer sprzedaży rozpoczyna pracę z nowymi handlowcami z absolutną pewnością siebie, źle wróży to jego poczynaniom. Znamy kilku takich szefów, którzy obejmowali nowe stanowisko z bezkrytycznym zaufaniem do swoich racji i działali bez chwili refleksji. Są to często byli szefowie byłych zespołów handlowych. Albo nie utrzymali posady albo stracili większość doświadczonych sprzedawców i musieli tworzyć zespół od podstaw.

 

Istnieje wiele możliwości rozładowania uczucia niepewności handlowców. Jeżeli nowy szef zaczyna być postrzegany jako osoba rzetelna, konsekwentna i prawdomówna, jako fachowiec, który może być wsparciem dla podopiecznych, zaczyna powoli zdobywać ich przychylność. Niezłym rozwiązaniem jest zapewnienie handlowców, że nie szykują się kolejne zmiany, że szef nie zamierza ściągać swoich byłych pracowników z poprzedniej firmy i wymieniać ich na obecnych przedstawicieli handlowych. Oczywiście, pod warunkiem, że podwładni będą się wywiązywać ze swoich obowiązków.

 

Przykład 1 

Znamy przypadek, kiedy nowy dyrektor sprzedaży złożył taką deklarację. W tydzień później zwolnił regionalnego kierownika sprzedaży. Nie miał podstaw dyscyplinarnych, zwolniony menedżer wywiązywał się ze swoich obowiązków i przekraczał plany sprzedaży. Jedyną przyczyną była konieczność reorganizacji. W trzy tygodnie później z firmy odeszło czterech dobrych handlowców z wieloletnim stażem. Tyle czasu potrzebowali, żeby porozumieć się z konkurencyjnymi firmami i zatrudnić się w nich. Bali się pozostać z dyrektorem, który nie wywiązuje się ze swoich obietnic. Nowy przełożony utracił ich zaufanie, łamiąc przyrzeczenie bez zrozumiałych dla nich powodów.

 

Nie jest możliwe przekonanie do siebie wszystkich handlowców jednocześnie. Jedni będą potrzebowali na to więcej, inni mniej czasu. Nowy przełożony powinien poszukiwać popleczników, którzy spełnią rolę „przyczółków” w zdobywaniu zaufania podwładnych. Oczywiście, gwarantem sukcesu jest przeciągnięcie na swoją stronę nieformalnych liderów i najlepszych handlowców – osób, z opinią których szczególnie liczą się pozostali sprzedawcy.

 

Zabieganie o wsparcie tych kluczowych przedstawicieli w zespole jest dobrym posunięciem, pod warunkiem, że nie odbywa się ono za wszelką cenę. Błędem jest faworyzowanie liderów, przynosi to skutek odwrotny od zamierzonego. Jeszcze większym błędem jest manipulowanie podwładnymi i zdobywanie ich poparcia nieetycznymi metodami. Znamy osobę, która brała na bok wyróżniającego się przedstawiciela handlowego i szeptała w udawanym zaufaniu „Wiesz, mówię to tylko tobie, proszę, nie powtarzaj na razie tego nikomu”. To kiepska metoda, co gorsze, jest ona także wątpliwa moralnie i nieskuteczna. Trudno oczekiwać, że „wyróżniony” handlowiec zostawi taką informację dla siebie, raczej podzieli się nią z pozostałymi kolegami. A nowy szef straci zaufanie podwładnych i zamiast budować zespół, do którego ma należeć, zacznie go rozbijać. 

 

Zagrożenia dla szefa i zespołu

 

Obejmowanie przywództwa nad zespołem handlowym niesie ze sobą zagrożenia dla jego funkcjonowania. Szef, który preferuje miękki styl zarządzania może przesadnie dbać o zbudowanie dobrych relacji z podwładnymi. Jeśli będzie czynił to za wszelką cenę, straci autorytet i przestanie być postrzegany jako lider, który ma kierować handlowcami. Odbudowanie „szefowskiej” pozycji będzie potem bardzo trudne, niekiedy niemożliwe.

 

Twardo zarządzający przełożony może przesadzić w kreowaniu swojego wizerunku zwierzchnika. Jeżeli postawi głównie na zdobyciu respektu podwładnych, zrazi ich do siebie i zaprzepaści szansę na zbudowanie partnerskich stosunków ze sprzedawcami. Najbardziej operatywni znajdą nowego pracodawcę a pozostali staną się jedynie wykonawcami poleceń służbowych.

 

W początkowym okresie nowy menedżer będzie wystawiany na próbę i przez pracodawców i podwładnych. Handlowcy będą sprawdzali, na ile mogą sobie pozwolić, ile swobody mogą sobie zapewnić i czy szef rzeczywiście będzie trzymał się tego, co zapowiedział. To naturalne postępowanie i nie powinno wywoływać gniewnych reakcji ze strony nowego zwierzchnika. Przypomina działanie dziecka, które próbuje określić swoje granice i „wybadać” rodziców. Sprzedawcy myślą podobnie – „To, co zdobędziemy teraz, będzie już usankcjonowane. Lepiej więc teraz uzyskajmy więcej, bo później będzie już trudniej”. Szef, który jest świadomy, co leży u podstawy takiego zachowania, będzie wiedział, jak się zachować. Wystarczy, że będzie konsekwentnie trzymał się ustaleń, które poczynił na początku swojej pracy. Warto też pokazać podwładnym, że rozumie ich zabiegi ale nie ma zamiaru zmieniać zasad bez ważnego powodu, ponieważ straci w ich oczach autorytet. Jest też otwarty na wszelkie dyskusje i w uzasadnionych przypadkach chętnie rozważy, czy jego opinia jest właściwa. Przedstawiciele handlowi są ludźmi przyzwyczajonymi do dużej niezależności i nie każdemu pozwolą sobą kierować. Będą konfrontować wiedzę i umiejętności nowego zwierzchnika, zweryfikują jego doświadczenie. Wykazanie swojego profesjonalizmu znacznie ułatwi życie nowemu menedżerowi. Jak zawsze, fachowiec ma szanse szybko zdobyć posłuch swoich podopiecznych.

 

Czasami pojawia się inne zagrożenie. Niektórzy sprzedawcy spróbują wykorzystać pojawienie się okazji, jaką jest przełożony, który nie zna warunków panujących w zespole handlowym. Mogą próbować manipulować nim i przedstawić sytuację w sposób, który jest dla nich wygodny a nie zawsze zgodny z prawdą. Jest to szansa, żeby nowy zwierzchnik podjął takie decyzje, które są im na rękę. Jak odróżnić takich manipulantów od pracowników, którzy starają się rzetelnie wprowadzić szefa w realia firmy? Na początku jest to niemożliwe, jedyną szansą jest cierpliwość i uważna analiza poprzedzona obserwacją. Nowy szef nigdy nie wie, komu uwierzyć, najbezpieczniej jest opierać się na zdaniu przełożonych. ale i to oceniać krytycznie. Zwierzchnicy nowego szefa sprzedaży również wystawią go na niejedną próbę. Będą chcieli przekonać się, czy zatrudnili właściwą osobę, której mogą zaufać i powierzyć kierowanie handlowcami. To także naturalne zachowanie, które szef musi zaakceptować. Sam będzie robił to samo w stosunku do podległych sprzedawców. 

 

Zanim nowy menedżer sprzedaży pozna firmę i jej otoczenie i ogarnie sytuację, ma szansę popełnić sporo błędów. Podajmy kilka przykładów. Źródłem kłopotów jest często nieznajomość klientów firmy. Każdy handlowiec będzie przekonywać go, że właśnie jego klient jest tym najbardziej kluczowym i wartym wielu nakładów. To szybki sposób na przepuszczenie pieniędzy z budżetu na promocję, większość szefów sprzedaży wpada w tę pułapkę.  Podobnie dzieje się z rabatami. Sprzedawcy naciskają nowego przełożonego, żeby zgodził się na większy rabat dla jego najważniejszych kontrahentów. Trudno zaprzeczyć, że to właśnie oni,  a nie początkujący zwierzchnik, lepiej znają swoich klientów. Niewykluczone jednak, że po prostu dbając o relacje ze swoimi klientami niewłaściwie oceniają sytuację. Jeżeli szef sprzedaży zgodzi się na większy rabat, powinien też pogodzić się, że nie wycofa go w przyszłości. Każdy nowy rabat zmniejsza przychody firmy, więc i tak zwierzchnik zostanie rozliczony z wszystkich decyzji. Jeśli będzie o tym pamiętał, nie będzie postępował pochopnie, nawet jeśli ściągnie na siebie niezadowolenie podopiecznych.

 

Dopóki szef sprzedaży nie pozna dobrze swojego zespołu, portfolio produktów, całej organizacji i jej otoczenia, powinien pamiętać, że wiele jego decyzji może zmienić poziom sprzedaży. Często zmniejszyć, choć intencja była zawsze odwrotna. Warto więc poczekać z każdą innowacją, nawet jeżeli sprawdzała się w poprzednim miejscu pracy.

 

Pewnym gwarantem bezpieczeństwa jest przekazanie jasnych uprawnień nowemu zwierzchnikowi w okresie przejściowym. Pracodawcy powinni poinformować o nich nie tylko samego zainteresowanego, ale także jego podwładnych. Wszyscy powinni wiedzieć, z jakimi sprawami mogą od razu zwracać się do nowego pryncypała, a które powinni kierować do „wyższej instancji”. Jasne też musi być, jak długo trwa okres przejściowy, po którym wszystkie uprawnienia (i odpowiedzialność) leżą w gestii rozpoczynającego pracę menedżera.

 

Szczególnym przypadkiem jest wyłonienie szefa sprzedaży z grona dotychczasowych kolegów. To prawdziwe wyzwanie. Jak poprowadzić zespół handlowy, w którym jeszcze dzień wcześniej było się jednym ze sprzedawców? Jak pokierować osobami, które będą rozczarowane, że to nie one zostały awansowane? Jak zachować partnerskie relacje, ale jednocześnie zbudować autorytet? Jak udowodnić, że wybór pracodawców był słuszny? Większość szefów potrafi uporać się z takimi dylematami, ale często wymaga do od nich dużo mądrości. Trzeba zamknąć pewien rozdział – nie można już narzekać z kolegami na decyzje zarządu, pojawią się kwestie, które nowy szef musi zachować dla siebie. Im szybciej handlowcy zrozumieją, że dotychczasowy równorzędny pracownik jest teraz ich zwierzchnikiem, tym lepiej. Powodzenie zależy nie tylko od zachowania nowo awansowanego handlowca. Pozostali członkowie zespołu mogą mu w tym wydatnie pomóc lub skutecznie przeszkodzić.

Andrzej Niemczyk. Trener Training Partners, wcześniej przez wiele lat pracował jako menedżer sprzedaży w dużych koncernach. Autor książek na temat zarządzania zespołami handlowymi, motywowania i roli szefa zespołu. Prywatnie instruktor żeglarstwa, speleolog, uczestnik wypraw do najdłuższych jaskiń świata.