Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie cz. 1
Pojawienie się nowego szefa jest zawsze trudnym wydarzeniem dla wszystkich pracowników. Thomas Holmes i Richard Rahe w swoich słynnych badaniach dotyczących stresu wskazali jak wiele sytuacji związanych z życiem zawodowym wymaga od nas mobilizacji i adaptacji. Zmiana spowodowana pojawieniem się nowego szefa jest źródłem stresu i dla niego i dla wszystkich podwładnych. To, jak nowy przełożony rozpocznie swoją współpracę z zespołem handlowym, wpłynie na funkcjonowanie i wyniki sprzedaży wszystkich handlowców.
Pierwsze chwile i dni, czyli nie taki szef straszny…
Inicjujące spotkanie nowego szefa z podwładnymi wpłynie na ich opinie o przełożonym na długi czas. Handlowcy, którzy znają wagę pierwszego wrażenia, jakie wywołują u klienta, zapamiętają, jak ich szef zachowywał się w pierwszych chwilach wspólnej pracy. Większość z nich oczekuje, że nowy zwierzchnik wykaże się doświadczeniem i zainteresuje sobą. „Czego się nauczyłem jako szef, których błędów się nie ustrzegłem”. To skuteczny sposób, pomagający kierującemu zespołem handlowym powoli przekonywać do siebie swoich nowych podopiecznych. Jeżeli nie może pochwalić się swoimi sukcesami jako menedżer, musi chociaż udowodnić, że był dobrym sprzedawcą.
Pierwsze spotkanie nie jest dobrym momentem na przedstawienie systemu wartości nowego szefa, określanego jako expose. To ważne wydarzenie lepiej odłożyć na później, kiedy nowy zwierzchnik wstępnie zorientuje się w realiach i obyczajach panujących w firmie. Oczywiście, mogą zaistnieć okoliczności, kiedy kierownik zespołu handlowego nie powinien odkładać swojego expose, ale są to bardzo rzadkie sytuacje. Jeśli nie ma takiej konieczności, wystarczy poinformować handlowców, kiedy dowiedzą się, co jest ważne dla nowego szefa, jakie ma wyobrażenie o wspólnej pracy, co będzie popierał i nagradzał, a czego nie będzie tolerował.
Przykład 1
Podczas pierwszego spotkania warto zadbać o dwustronną jasną i spójną komunikację. Były szef jednego z nas przeprowadził inauguracyjne spotkanie z zespołem sprzedawców wykorzystując zasady burzy mózgu. Poprosił wszystkich, żeby wypowiadali się na tyle swobodnie i szczere, na ile pozwalają okoliczności. Przedstawiciele handlowi opowiadali o obecnej sytuacji, o swoich potrzebach i pomysłach. Zgodnie z regułami burzy mózgów początkowo nikt nie komentował żadnej wypowiedzi, wszystkie były notowane na tablicy i oceniane później, przez cały zespół. A nowy zwierzchnik niemal nic nie mówił, zabierał głos tylko wtedy, gdy było to konieczne ze względów organizacyjnych. Taki pomysł na przeprowadzenie pierwszego spotkania wydaje nam się dobrym, sugerujemy też pewną modyfikację. Istnieje forma burzy mózgu, podczas której uczestnicy nie zabierają głosu lecz „wypowiadają się” na piśmie, na krążących pomiędzy nimi kartkach (metoda 635 Philipsa). Ten sposób zapewnia częściową anonimowość, co zwiększa szansę szczerego przedstawiania swoich potrzeb i pomysłów.
Przykład 2
Wspomniany powyżej nowy zwierzchnik mówił tylko wtedy, gdy było to konieczne, a w zamian dużo słuchał. Ta świetna metoda i w życiu prywatnym i w pracy, jest szczególnie przydatna w początkowym okresie kierowania nowym zespołem handlowym. Szef, który od razu dużo mówi, przypomina zaczynającego pracę handlowca, który zasypuje klienta informacjami, zamiast czegoś się o nim dowiedzieć. Tylko dzięki słuchaniu i obserwowaniu przełożony ma szansę poznać swoich podwładnych, zrozumieć i „poczuć” firmę i zorientować się w panujących obyczajach i relacjach. Dopóki nie zdobędzie tej wiedzy musi ważyć każde słowo. Przypomina mi się opowieść mojego serdecznego przyjaciela, który objął kierowanie kilkudziesięcioosobowym zespołem sprzedawców. W pierwszym tygodniu pracy, chcąc rozluźnić atmosferę zażartował z niedostatków komunikacyjnych panujących w grupie. Jak się okazało, został opacznie zrozumiany i kilku nowych sprzedawców wstrzymało się z decyzją o zaciągnięciu kredytów w banku. Nowy dyrektor sprzedaży powiedział potem „Nie wiedziałem, że obejmując to stanowisko, tak bardzo będę musiał zwracać uwagę na swoje słowa. Szkoda, że nie mogę już swobodnie żartować”.
Od samego początku wspólnej pracy warto prosić swoich podopiecznych o informację zwrotną. Handlowcy, którzy zobaczą, że szef bierze pod rozwagę ich sugestie, ośmielą się i zaczną szczerze wypowiadać swoje uwagi. Szef, któremu zależy na opiniach podopiecznych dowiaduje się więcej i budzi zaufanie. Sprzedawcy czują się traktowani partnersko, zmieniają wyobrażenie o zwierzchniku, który nie musi być źródłem stresu.
Jeżeli nowy szef zacznie wprowadzać zmiany nie znając dobrze podległego zespołu handlowego, może zaburzyć jego funkcjonowanie. Znamy przypadki, kiedy „z marszu” wprowadzano nowe systemy premiowania i oceniania albo zmieniano zasady pracy handlowców. Uważamy, że wszelkie zmiany należy odłożyć na później. Po pierwsze, zbyt szybkie ich wprowadzenie rodzi niepokój i negatywne skojarzenia o szefie, jako o przysłowiowej „nowej miotle”. Po drugie, skoro zespół handlowy funkcjonował do tej pory, to znaczy, że korzystał z metod, które mogły być całkiem niezłe. Wprowadzając innowacje można wylać dziecko z kąpielą i pozbyć się rozwiązań, które były wypracowywane i modyfikowane przez długie lata i sprawdzały się w istniejących realiach.
Nowy szef musi też pamiętać, że wszystkiego nie będzie w stanie zmienić. Spotka ustalenia, zasady i rozwiązania, które będzie musiał zaakceptować, nawet jeżeli nie będą mu się podobały. Czasami będą to realia, które warto zmienić, bo poprawią funkcjonowanie zespołu i wielkość sprzedaży. Pomimo tego, będzie musiał się pogodzić się, że niektóre reguły w nowej firmie są nienaruszalne, nawet wtedy, gdy działają na jej niekorzyść.
Andrzej Niemczyk. Trener Training Partners, wcześniej przez wiele lat pracował jako menedżer sprzedaży w dużych koncernach. Autor książek na temat zarządzania zespołami handlowymi, motywowania i roli szefa zespołu. Prywatnie instruktor żeglarstwa, speleolog, uczestnik wypraw do najdłuższych jaskiń świata.