Menedżer na starcie. Jak zapewnić sobie i swoim ludziom sukces na starcie?
Od czego rozpocząć nową rolę? Jedno z wielu pytań, jakie zadają sobie początkujący menedżerowie ale i tacy, których doświadczenie w zarządzaniu ludźmi może imponować. Co zrobić i jakie kroki podjąć w nowym otoczeniu, w nowej branży i z nowym zespołem, biorąc pod uwagę, że skutki podjętych decyzji są często nieodwracalne.
Jak przekonuje autor książki „Big Boss – pierwsze sto dni na fotelu szefa”, kadencja na szczeblu kierowniczym trwa współcześnie od 3 do 4 lat, z tendencją spadkową. Pierwsze 12 miesięcy zdaniem Petera Fishera, jest prawdziwym sprawdzianem wiedzy i kompetencji, które w przypadku co 3 i 4 menedżera kończy się fiaskiem szczególnie na polu konfliktów interpersonalnych. A jakie są doświadczenia na gruncie polskiego biznesu? Jak radzą sobie z nowym zespołem nasi menedżerowie?
– Bolączką naszych polskich menedżerów jest brak orientacji w tym, z jakimi zasobami mają do czynienia. Nie przeprowadzają audytu kompetencji i zazwyczaj kierują się intuicją, która jak wiadomo bywa zgubna. Widać brak zdecydowanego odwołania się do faktów. – przekonuje Grzegorz Radłowski – ekspert Langas Group – Często obserwuję, że dotyka ich tzw. efekt lustra, który polega na tym, że uczą swoich podwładnych, w taki sposób, jakby to oni sami byli na miejscu tego pracownika. A przecież każdy człowiek ma własny rytm przyswajania wiedzy, nauki nowych umiejętności i własny tryb ich wdrażania.
Kluczowe staje się więc rozpoznanie strategicznych umiejętności i wiedzy, jaką posiadają pracownicy, aby móc uruchomić repertuar menedżerskich narzędzi dostosowanych do etapu rozwoju pracowników. Jakie powinny być pierwsze działania menedżera? – Najważniejszy jest audyt kompetencji – tłumaczy Grzegorz Radłowski – Nie sztuką jest wybrać się do działu HR i poprosić o zakres obowiązków pracowników. Prawdziwe zadanie to rzetelna definicja wiedzy teoretycznej i praktycznej posiadanej przez poszczególnych członków zespołu. Trzeba do tego dodać trzeźwy osąd: co z tego, że ktoś ma określone umiejętności i obowiązki, jak zwyczajnie z nich nie korzysta w miejscu pracy – kwituje ekspert.
Niezmiennie podkreśla się, że dobry menedżer to taki, który jest w pełni świadomy otoczenia biznesowego, a więc posiada zdolność rzeczowej, odnoszącej się do mierzalnych efektów oceny sytuacji. Jednocześnie potrafi podejmować decyzje w oparciu o twarde wskaźniki finansowe i takie, które obarczone są zminimalizowanym ryzykiem niepowodzenia. Jak kształtować w sobie ducha niezłomności, dążenia do wyznaczonych celów i jednocześnie wyzwalać w sobie odruch rzetelnej oceny dokonań? W nowym miejscu, w nowym otoczeniu, z nowym zespołem początek powinien przypominać swoisty mentalny soft restart: „odpalamy” na nowo system operacyjny, ustawiamy sterowniki na optymalne działanie w oparciu o wytyczne przełożonych, dokonujemy update’u twardych i mierzalnych informacji. Co dalej? – Wszystko zależy oczywiście od charakteru firmy do jakiej trafia menedżer, czy pochodzi z rekrutacji wewnętrznej, czy zewnętrznej, jaki styl zarządzania prezentuje, a jak zarządza się w danej organizacji, a może jest tak, że jest tylko menedżerem na przeczekanie. Jak coraz częściej zauważam, kolosalne znaczenie ma kultura organizacyjna oraz kultura tworzona wewnątrz danego departamentu. To decyduje, w jaki sposób menedżer buduje zaufanie, współpracę, poczucie wspólnoty celu, a jednocześnie na ile pracownicy czują się rozumiani, rozwijani i odpowiednio wynagradzani, co zależy przecież od efektów pracy całego departamentu – rozważa Grzegorz Radłowski – Oprócz tego, że menedżer wie dokąd zmierza i co chce osiągnąć powinien określić 10-15 kompetencji pożądanych w swoim zespole. Powinien się następnie zastanowić jak je rozpozna i w jaki sposób będzie ich poszukiwać. Skuteczny menedżer powinien być dobrym psychologiem, który diagnozuje potencjał swoich ludzi, a nie nimi manipuluje. Menedżer budujący nowy zespół powinien ustawić sobie twardy profil rekrutacyjno-selekcyjny i odpowiedzieć na pytanie, jakie parametry na danym stanowisku będą najbardziej kluczowe? Nie sztuką jest grać w biznesowych meczach i przez lata pozostawać piłkarzem, sztuką jest dojść do roli doskonałego trenera zespołu.
Specjaliści w zakresie przywództwa podkreślają, że konflikt jest nierozerwalnym elementem skutecznego liderowania. Bez konfliktu nie ma postępu, w komfortowych warunkach prawie każdy odnosi sukces. Tylko działanie w warunkach kryzysu pokazuje prawdziwe umiejętności zarządzania. Pierwsze miesiące pracy na stanowisku menedżera nierozłącznie wiążą się ze ścieraniem poglądów i podejścia do prowadzenia szeroko pojętego biznesu. Jakie zmiany wyjątkowo trudno przeprowadzić? – Największym wyzwaniem jest uzyskanie od zespołu trzech zobowiązań: zaufanie, współpraca i wspólnota celu. Z bardzo prostej przyczyny, to wszystko wymaga czasu – tłumaczy ekspert – Proszę pamiętać, że każdy menedżer w nowym otoczeniu przechodzi socjalizację, uczy się dynamiki nowego zespołu – grupy, poznaje wady i zalety, nawet humory różnych osób. To, co zauważam w polskich firmach, co nadal stanowi poważny problem, to tendencja pracowników do przychodzenia do menedżera z problemami, a nie z rozwiązaniami. To jest rzecz, którą menedżerowie powinni wpajać i wymagać od ludzi. Kiedy zauważasz problem, zastanów się natychmiast nad dwoma, trzema rozwiązaniami. Takie myślenie jest samo w sobie rozwojowe. Pozwala pozbyć się negatywnych emocji a nastawiać swoje myślenie na racjonalne rozwiązania.