Gen Y i zarządzanie wiedzą
Zarządzanie wiedzą – koncepcja niosąca obietnicę, której żaden szef nie może się oprzeć. Firmy zarządzają innowacjami używając portali, oprogramowania zespołowego, języka oznaczeń czy wachlarza narzędzi umożliwiających szybką komunikację – wszystko po to, aby być o krok przed konkurencją. Jednak przede wszystkim to pracownicy są bibliotekami najlepszych praktyk.
Pracownicy firmy są bliżej produktów, dobrze znają ich funkcjonalności z jednej strony niedoskonałości z drugiej. Dlatego siłą napędową wartości firmy w dzisiejszych czasach jest nie tylko kapitał finansowy, lecz przede wszystkim intelektualny. Pracownicy pokolenia Y to osoby, które są świetnie przygotowane do wymiany informacji przy użyciu nowoczesnych technologii, chłoną wiedzę od starszych kolegów jak gąbka, a dodatkowo sami są bacznymi obserwatorami. Dobrze analizują i syntetyzują, a dodatkowo mają głowy pełne pomysłów. Sztuka tylko polega na tym, aby wiedzę zapisaną w ich głowach zatrzymać w organizacji.
Pozyskanie Talentu
Generalnie wojna o talent napędzana jest kilkoma trendami. Po pierwsze – starzejące się społeczeństwo. Wkrótce 50% społeczeństwa może być w wieku ponad 60 lat. Po drugie – niż demograficzny. Szacuje się, że na polskim rynku pracy brakuje ok. 30 tysięcy inżynierów, a uczelnie pomimo wszelkich starań nie są w stanie zapełnić tej luki. Trzeci trend to emigracja pracowników do krajów zachodnich. Ubywa kadry inżynieryjnej, ponieważ nie każdy pracownik wiąże swoją przyszłość jedynie z rynkiem polskim. Na wojnę o talent wpływa też sama specyfika pokolenia Y – jest o wiele bardziej odważne niż poprzednie, gotowe do zmian pracy, relokacji, ponieważ tego wymaga od nich walka o lepsze jutro. Świat stał się bardziej konkurencyjny, więc im więcej zdobędzie się doświadczeń – tym więcej jest się wartym. Pozyskanie talentów do organizacji wymaga starannie zaplanowanych działań.
Zarządzanie Talentem
Dzisiejsi młodzi managerowie mogą zarządzać zespołem, w którym zderzają się charaktery nawet dwóch, trzech pokoleń. Zręczność w różnicowaniu komunikacji jest kluczem do sukcesu w zmotywowaniu wszystkich podwładnych. Zarządzając pracownikami pokolenia Y musimy pamiętać o jego charakterystyce – to pokolenie, które nigdy nie poznało smaku masowego bezrobocia, nigdy nie musiało stać trzech godzin w kolejce po jakikolwiek produkt (chyba że koncern Apple wypuścił na rynek nowego iPada), a posiadanie laptopa czy samochodu to dla nich po prostu standard. Wyśmienicie radzą sobie z mediami elektronicznymi i są na bieżąco z nowinkami technicznymi. Często wiedzą „jak”, bo to wpoiła im do głowy szkoła i studia, ale w przeciwieństwie do poprzednich pokoleń często nie wiedzą „dlaczego”. Właśnie tutaj jest pole do popisu dla prawdziwego lidera, aby rozwinąć to pokolenie poprzez szkolenia, lub połączenia zespołu młodych ludzi z pracownikami bardzo doświadczonymi, od których będą mogli czerpać wiedzę. Firmy już w chwili obecnej łączą w zespołach „gen Y” z doświadczonymi „silver collars” (osobami po 50-tym roku życia). Uzyskują tym sposobem synergię wieloletniego doświadczenia z dynamizmem młodszych pracowników, która pozwala osiągać ponadprzeciętne wyniki. Ułożenie zespołu w ten sposób jest gwarantem stabilności „biblioteki wiedzy” która pozostaje do dyspozycji firmy, przyspiesza rozwój i zapewnia przewagę konkurencyjną.
Co ważne – „igrek” nie ma stałych autorytetów, lecz raczej autorytety przechodnie ujawniające się w konkretnych okolicznościach. Lojalność osób z tego pokolenia zależy od tego, jak umiejętnie lider będzie stymulował ich umysły, aby wciąż dostarczać im nowej wiedzy i wyzwań. Dodatkowo potrzebują częstych ewaluacji (niektórzy złośliwie twierdzą, że przyczyną tego jest wychowanie na grach komputerowych – idąc przez życie przedstawiciele pokolenia Y przechodzą kolejne poziomy gry). Kandydaci z tego pokolenia mają naturalną tendencję, aby częściej „skakać” od pracodawcy do pracodawcy w poszukiwaniu nowych autorytetów i wyzwań. Są również zdania, że pracują bardziej dla siebie niż dla pracodawcy, więc bardziej są skłonni pracować w roli „wolnego strzelca”.
Nie staram się tutaj oceniać pokolenia Y. Mój syn zapytany kiedyś, dlaczego jest niegrzeczny odpowiedział z rozbrajającą szczerością „bo dzieci czasem są grzeczne, a czasem są niegrzeczne – dzieci już po prostu takie są”. Uświadomiłem sobie jak mądre są to słowa: w końcu to od lidera zależy, w jaki sposób wykorzysta zasoby energii swoich współpracowników.
Zatrzymać Talent
Talent to dzisiaj zasób strategiczny w organizacji, bo przewaga konkurencyjna i tworzenie wartości firmy bierze się właśnie z zaangażowania idei, doświadczeń i relacji pracowników w ramach organizacji. Warto się zastanowić jak nie stracić tych zasobów. Zatrzymanie pokolenia Y w organizacji nie jest trudne, ale to ludzie którzy potrzebują nieustannej stymulacji. Mam tu na myśli coś więcej niż pieniądze. Nie twierdzę jednocześnie, że dla tych pracowników kwestia wynagrodzenia jest nieistotna. Problem w tym, że motywacja finansowa należy do krótkotrwałych, bez względu na pokolenie z którego pochodzi pracownik. Jako headhunter wielokrotnie miałem okazję usłyszeć słowa: „nie chcę dla tej firmy pracować, choćby dawali milion dolarów” – i tutaj następuje lawina argumentów. Brzmi znajomo? No właśnie. Aby odejść od „nie” i dojść do „tak” należy znaleźć inną „marchewkę” która przyciągnie talent i co ważniejsze w przypadku „genu Y” – utrzyma go w organizacji. Błędem byłoby spłycać ten temat do momentu tworzenia kontraktu wstępnego z pracownikiem. Przyjmujemy do pracy raz, ale świadoma kadra menedżerska będzie pamiętać, że każdy dzień jest walką o motywację pracownika. Jak stworzyć dobry zespół, który dokona rewolucji w firmie? Nie można pokolenia Y traktować, jako jedynie zbiór rąk czy głów wynajętych do pracy. Należy uczynić z nich inwestorów w firmę, których kapitałem jest wiedza i innowacja – wtedy zostaną długo. Nowe czasy i turbulentne otoczenie konkurencyjne wymagają redystrybucji wartości od tradycyjnych akcjonariuszy finansowych do akcjonariatu intelektualnego firmy – młodych pracowników pokolenia Y którzy zapewnią dalszy rozwój Państwa przedsiębiorstwa.
Jeśli jesteście Państwo zainteresowani dalszymi informacjami na temat rynku pracy z obszarów produkcji, inżynierii, technologii i zarządzania jakością lub współpracą w zakresie realizacji projektów rekrutacyjnych z tych obszarów na stanowiska specjalistyczne i menedżerskie średniego i wyższego szczebla, proszę o kontakt:
www.antal.pl
Artur Migoń, partner w Antal International , dyrektor Antal Engineering & Operations
Swoją karierę zaczynał w przemyśle ciężkim. Z Antal International związany jest od marca 2005 r. Obecnie jest odpowiedzialny za dywizję zajmującą się rekrutacją wysokowykwalifikowanej kadry zarządczej i specjalistycznej w obszarach związanych z produkcją, inżynierią, technologią i zarządzaniem jakością.