Delegowanie zadań
Każdy menedżer, aby móc wykonywać swoją pracę właściwie, musi nauczyć się delegować zadania. To jeden z głównych problemów, przed jakimi staje osoba zarządzająca ludźmi. Najtrudniej bowiem jest zachować równowagę – by nie delegować za mało, ani też za dużo uprawnień i zadań.
Delegowanie polega w ogólnej zasadzie na tym, by przenieść wykonanie zadania na kogoś innego. Menedżer, po pierwsze, nie jest w stanie wykonać wszystkiego sam, po drugie, nie po to jest menedżerem i zarządza ludźmi, aby wykonywać wszystkie projekty samodzielnie, a po trzecie, i może najważniejsze, musi dać okazje swoim pracownikom, aby i oni mieli szansę się rozwijać.
Najbardziej skomplikowanym i najtrudniejszym elementem jest fakt, iż mimo, że zadanie wykonuje ktoś inny, odpowiedzialność za jego efekty, nadal ponosi menedżer. To on musi przypilnować, by projekt został wykonany, nie może jednak, z drugiej strony, stać nad głową swoich pracowników, wówczas bowiem to nadal nie jest delegowanie…
Jak więc właściwie delegować zadania? Należy pamiętać o kilku wskazówkach.
1. Co dokładnie delegować?
Menedżer deleguje zazwyczaj dwa rodzaje zadań. Po pierwsze, rutynowe, codzienne i proste czynności. Szkoda czasu, aby menedżer wykonywał pracę, którą może praktycznie zrobić każdy. Drugi rodzaj zadań to te, które wymagają specjalistycznej wiedzy. Nikt nie oczekuje, że kierownik będzie znał się na wszystkim, od tego są specjaliści w poszczególnych dziedzinach. Istotne jest jednak, aby menedżer miał na tyle wiedzy z danego zakresu, aby ocenić efekty pracy tychże specjalistów.
2. Komu delegować?
Menedżer z pewnością większość czynności delegowałby swojemu sobowtórowi, wówczas miałby niezbitą pewność, że wszystko zostanie wykonane poprawnie. Skoro to jednak niemożliwe, drugą opcją jest delegowanie zadań osobie, która ma pełną wiedze, wszystkie umiejętności, którą darzy się odpowiednią dozą zaufania oraz takiej, która będzie miała czas, aby projekt wykonać. Oczywiście, często te wszystkie elementy nie idą z sobą w parze. Menedżer, delegując zadanie, musi więc wybrać osoby, które posiadają pewien zakres wiedzy i doświadczenie, a także inteligencję, zdolności czy potencjał, aby mogły poradzić sobie z nowym wyzwaniem. Ważną cechą jest też nastawienie na rozwój pracowników, bo to właśnie ta cecha powoduje, iż osoby są odpowiednio zmotywowane. Menedżer musi także ufać osobom, którym przekazuje projekty, a o tym może się przekonać, cedując na nie na początek mniejsze i prostsze czynności.
3. Jak delegować?
Delegowanie można podzielić na twarde i miękkie. Pierwsze z nich wyróżnia się tym że dokładnie instruuje się osobę uprawnioną – co ma zrobić, jak ma to zrobić, na kiedy i jak mają wyglądać raporty z pracy. Miękkie delegowanie polega na wytłumaczeniu, na czym polega zadania i jakie mają być efekty, ale sam proces realizacji pozostawiony jest w rękach osób do tego uprawnionych.
W obydwu przypadkach warto pamiętać, aby wytłumaczyć podwładnym cel zadania, oczekiwane efekty, ramy czasowe, środki, jakie mogą wykorzystywać, sposób raportowania, zakres uprawnień, sposób nadzoru. Warto pamiętać, że w delegowaniu, zwłaszcza miękkim, ważny jest proces kreatywności pracowników. W tym przypadku menedżer nie musi mówić pracownikom, jak mają dane zadanie wykonać, zostaje to w ich gestii.
4. Jak kontrolować?
Na samym początku menedżer ustala z podwładnymi zakres zadania, sposób raportowania i termin jego realizacji. Ważne, aby go przestrzegać – pracownicy powinni wiedzieć, że zadanie ma być wykonane na konkretny czas i ewentualne odchylenie terminu realizacji powinno zostać zgłoszone wcześniej. Podwładni muszą też wiedzieć, kiedy, i z jakimi problemami powinni zwracać się do przełożonego o pomoc. Skoro ustalony został zakres decyzyjności, pracownicy muszą wiedzieć, że to, co w tym zakresie się nie znajduje powinno być wcześniej przedyskutowane.
Na początku menedżer zazwyczaj dokładniej kontroluje wykonywanie zadania, jednak w miarę upływu czasu, tudzież kolejnych projektów, usuwa się niejako w cień. Warto także obserwować proces realizacji zadania w sposób nieformalny, można wówczas dostrzec wiele elementów czy faktów, które umkną przy zwyczajnym raportowaniu. Przy nadzorze nad delegowanymi zadaniami dużą wartością jest to, jak dobrze menedżer zna swoich pracowników – wówczas łatwiej może określić, z czym mogą mieć kłopoty.
Delegowanie zadań, a także uprawnień nie jest łatwą rzeczą. Na samym początku jest to czynność pracochłonna i mogąca przysporzyć problemów, jak wiadomo jednak nic za pierwszym razem nie jest łatwe. W efekcie delegowanie zadań pozwoli menedżerowi zyskać dodatkowy czas na rzeczy priorytetowe, a pracownikom pozwoli na rozwój i zdobywanie nowych umiejętności.
a.m.
Na podstawie książki “Jak być lepszym menedżerem” Michael Amstrong