Planowanie sprzedaży przez menedżerów
Plan sprzedaży obowiązujący w danej organizacji, z reguły jest opracowywany przez zarząd, następnie przekazywany stopniowo w dół. W zależności od typu organizacji, ma to miejsce w III kwartale roku w przypadku korporacji lub nieco później. Ta ścieżka prowadząca na końcu do poszczególnego sprzedawcy, czasami bywa bardzo wydajna,
Mam tu na myśli tzw. zjawisko puchnięcia planu. Mam w pamięci system planowania w jednej organizacji, który na końcu jakimś nieznanym kluczem ustalał plan na nowy rok wyższy o kilkadziesiąt procent. Co również było ciekawe, plan był różny na poziomie sprzedawcy i na poziomie wysłanego dokumentu do centrali korporacji poza naszym krajem. Obawiam się, że nadal takie zjawisko nadal obowiązuje w większości organizacji, co powoduje że sprzedawcy czują się przygnębieni i pokonani przez system, zanim zaczną realizować nowy plan roczny.
Oczywiście, nikt nigdy ze ścisłego kierownictwa nie martwi się o wytłumaczenie skąd takie oczekiwania, przecież sprzedawcy są od sprzedawania a ich menedżerowie od wykonywania planów. Żeby nie było nieporozumienia, na szczeblu menedżerskim można uznać, że każdy plan jest do wykonania, zależy tylko od sił i środków zaangażowanych w jego realizację. Jednak rzetelna ocena sytuacji spowoduje bardziej realistyczne podejście. Więc może inaczej warto spojrzeć na to zagadnienie, nie tylko oczami ludzi oderwanych od procesów sprzedażowych. Umówmy się,że zarząd organizacji, w jego i całej firmy dobrze pojętym interesie , odpowiednio wcześniej rzetelnie informuje menedżerów sprzedaży o zakładanych celach organizacji, szczególnie o oczekiwanym wzroście przychodów i zysków, o ewentualnych zmianach w sposobach dystrybucji, o planowanych zmianach produktowych, nowych produktach , produktach do wycofania.
Nie można tutaj pominąć takich obszarów jak: planowane kampanie reklamowo- promocyjne, ogólna sytuacja gospodarcza i danej branży, spodziewane działania konkurencji, aktualny poziom relacji z klientami, ich poziom zadowolenia, poszczególne wskaźniki rentowności własnych segmentów działalności. Na bazie takich rzetelnych danych, menedżerowie sprzedaży przygotowują plan działań dla swoich zespołów, na ich terenach działania. Takie wstępnie opracowane plany powinny być przedstawione na piśmie zespołowi sprzedażowemu, aby wytłumaczyć podstawową rzecz – skąd się wzięły i dlaczego tak wyglądają.
Następnie menedżer posiadając zaktualizowane plany zawodowe i osobiste każdego członka zespołu, organizuje spotkanie indywidualne z każdym podwładnym, przeznaczając na to odpowiednią ilość czasu, miejsce też jest istotne. Mając pełne dane o wynikach każdego członka zespołu w zakresie aktywności zawodowej, wynikach sprzedaży każdego produktu, wskaźnikach utrzymania klientów, danych o aktualnej sytuacji na terenie działania, można przeprowadzić w pełni udane spotkanie planistyczne, które powinno się zakończyć opracowaniem indywidualnego planu sprzedaży dla sprzedawcy i planu działań menedżerskich wobec sprzedawcy. To są oczywiście negocjacje, nikt jednak nie może zarzucić,że nie ma głosu w sprawach go bezpośrednio interesujących. Z góry możemy założyć, że tylko tak wypracowane plany mogą być planami wszystkich. Znamy przecież dowcip krążący w działach sprzedaży – “czyj jest plan sprzedaży, co najwyżej menedżera lub firmy “. Zawsze mnie bawi , jak menedżer informuje na spotkaniu zespołu , z nieukrywanym bólem, że plan oddziału, regionu jest niezrealizowany.
Chyba niewielu jest tym zainteresowanych, poza gierkowskim “pomożecie” nic nie można zrobić – młodszych wiekiem menedżerów odsyłam do internetu. Wracając do planowania w organizacji, menedżer po zebraniu wszystkich informacji od podwładnych, podsumowuje dane i udaje się do swojego przełożonego (oddział, region), gdzie uzgadnia wspólne stanowisko – tutaj też może dojść do negocjacji. Kolejny szczebel to szef sprzedaży i na końcu zarząd.
Co w sytuacji, kiedy podliczony wynik nie spełnia wstępnych oczekiwań zarządu ? Prace nad planem mogą wrócić na niższy poziom w celu wprowadzenia poprawek nie tylko ze strony sił sprzedaży ale i jego pełnego zaplecza. Ponowne przejście wszystkich etapów doprowadza zwykle do osiągnięcia kompromisu zadawalającego wszystkie strony. W/w metoda postępowania daje każdemu pracownikowi działu sprzedaży poczucie bycia uczestnikiem planowania i podejmowania decyzji w organizacji, co musi mieć wpływ na jego przywiązanie do organizacji. Tak właśnie wygląda zarządzanie przez cele i jak widać wymaga od menedżerów wielu umiejętności….
Lech Dworaczyński – przedsiębiorca, inwestor, udziałowiec i członek zarządów firm, wybitny trener, coach oraz doradca biznesowy. Od wielu lat nadal na pierwszej linii zarządzania sprzedażą! Nasz ekspert i opiekun merytoryczny portalu.
ww.dworaczynski.pl