Gorszy samochód, lepszy styl zarządzania
Dobre relacje szefa i podwładnego to czysty zysk dla firmy. Mozolnie budowana relacja sprawia, że w kryzysowych sytuacjach nie tylko unikamy konfliktu. Dodatkową korzyścią może być oszczędność pieniędzy. Jak w opisywanym przykładzie: 10 tysięcy złotych w 10 minut.
Polski oddział pewnej międzynarodowej korporacji ma wyjątkowo płaską strukturę zarządzania. Na szczycie drabiny organizacyjnej jest dyrektor krajowy. Jego bezpośrednimi podwładnymi – dwaj dyrektorzy sprzedaży (jeden odpowiada za południe, drugi za północ kraju). Niżej są już tylko przedstawiciele handlowi.
Obaj dyrektorzy sprzedaży zajmują identyczne stanowiska, ale różnią się stażem pracy i kompetencjami. ‘Szef Północy’ pracuje w firmie o kilka lat dłużej. ‘Szef Południa’ bohater tego tekstu – ma krótszy staż pracy w opisywanej organizacji, ale nie mniejsze kompetencje, sukcesy i kwalifikacje.
Tańszy samochód – 10 tysięcy w kasie
Po kilku latach użytkowania samochodów służbowych, postanowiono obu szefom sprzedaży kupić nowe. Jako pierwszemu wymieniono auto ‘szefowi północy’. W kilka miesięcy później podjęto decyzję o zakupie nowego samochodu dla szefa południa. Okazało się, że w międzyczasie wersja, którą kupiono dla pierwszego z pracowników, podrożała o dwanaście tysięcy złotych. W tej sytuacji zaproponowano dyrektorowi z południa uboższą wersję, co wywołało jego rozgoryczenie – poczuł się gorzej traktowany przez przełożonych. Poinformował o swoich odczuciach szefa kraju, który obiecał, że jeszcze raz rozważy całą sytuację.
W dwa dni później dyrektor krajowy ponownie spotkał się z szefem dystryktu. Powiedział, że skontaktował się z zarządem firmy, przedstawił zaistniałe okoliczności i poinformował przełożonych, że zależy mu na jednakowym traktowaniu obu menedżerów. Zarząd zgodził się na kupno droższego samochodu, aleostateczną decyzję pozostawił dyrektorowi krajowemu. Ten z kolei scedował ją na samego zainteresowanego. Wspomniał, że zgodzi się na kupno identycznej, znacznie droższej wersji auta, ale może to pogorszyć jego relacje z zarządem. Może też kupić wersję uboższą, którą wzbogaci o te elementy, na których najbardziej zależy szefowi Południa.
Po chwili zastanowienia menedżer sprzedaży wybrał tańszą wersję. Poprosił też o dokupienie dwóch najważniejszych dla niego części wyposażenia kosztujących dwa tysiące złotych. W kasie firmy pozostało dziesięć tysięcy a zarząd, dyrektor krajowy i szef dystryktu ochronili swoje interesy.
Przyjrzyjmy się stylowi zarządzania dyrektora krajowego, który pozwolił doprowadzić do rozwiązania potencjalnie konfliktowej sytuacji i zadowolić wszystkich zainteresowanych.
Poczucie bezpieczeństwa
Jego najważniejszym osiągnięciem było stworzenie bezpiecznej atmosfery w pracy. Prezes potrafił nawiązywać szczery i otwarty kontakt z podwładnymi. Dzięki temu nie bali się otwarcie informować o swoich stanowiskach i mówili o nich natychmiast oraz szczerze. Tylko w takich warunkach przełożony jest w stanie poznać potrzeby swoich podopiecznych i ich prawdziwe osobowości. W ten sposób można zbudować silne więzi w firmie, skutecznie motywować podwładnych i tworzyć sprawne zespoły. Wówczas zwykłe ‘dziękuję’ lub ‘proszę’ szefa może zdziałać więcej niż wizja premii lub strach przed utratą pracy.
Opisywany dyrektor nie poprzestał na odkryciu potrzeby szefa Południa. Próbował też ją zaspokoić – kluczem do rozwiązania problemu było dotarcie do najważniejszych interesów zainteresowanego. Pozornie wyglądało na to, że szef sprzedaży chciałby mieć tak samo komfortowy samochód, jak jego kolega z Północy. Jak widać, powód był inny – przecież szef Południa bez oporu zrezygnował z droższej wersji auta. Zrobił to, gdy usłyszał, że jego prawdziwa potrzeba została zrealizowana – wystarczyła informacja dyrektora krajowego, że poprosił zarząd o jednakowe traktowanie obu menedżerów. W ten sposób dyrektor pokazał podwładnemu, że docenia jego umiejętności, nie wyróżnia żadnego z menedżerów i informuje o tym również najwyższych przełożonych za granicą.
Szczerość
Dyrektor krajowy nie zajął się potrzebami swojego podwładnego w sposób bezkrytyczny. Próbował je także zmodyfikować w ten sposób, żeby chronić własne stosunki ze swoimi przełożonymi. W chwili, w której wiedział, że dotarł do źródła problemu, rozpoczął negocjacje ze swoim pracownikiem. Odsłonił sięw bardzo ludzki sposób, dzięki czemu został tak samo potraktowany przez szefa Południa. Wprawdzie zapowiedział, że zgodzi się na kupno najdroższej wersji, ale wolałby tego nie robić, bo może to pogorszyć jego relacje z zarządem. W zamian zaoferował rozwiązanie pośrednie, jakim było dokupienie wybranych przez pracownika elementów wyposażenia.
W tym działaniu najistotniejszym było wytłumaczenie pracownikowi swoich prawdziwych przyczyn i obaw, z powodu których zaproponował mu pójście na ustępstwa. Menedżer dystryktu poczuł się moralnie zobowiązany pomóc swojemu szefowi i nie utrudniać jego relacji z zarządem. Bez wahania pogodził się z myślą, że będzie jeździł gorzej wyposażonym samochodem. Nie było to trudne, bo jego najważniejsza potrzeba była już zaspokojona, a w dodatku dostał prawo wyboru tych akcesoriów, których najbardziej by mu brakowało w uboższej wersji auta.
Wzajemne ustępstwa i współuczestnictwo
W opisywanym przypadku zadziałała w podwójny sposób słynna reguła wzajemności opisywana przez Cialdiniego. Szef dystryktu czuł się coś winny swojemu przełożonemu w dwójnasób. Po pierwsze, dyrektor przedstawił zarządowi swoje stanowisko – obu szefów dystryktów ceni podobnie. Po drugie – poszedł na ustępstwa i pozwolił doposażyć samochód.
Warto zwrócić uwagę na kolejny ważny element opisywanego przypadku. Na dwóch szczeblach zarządzania pozwolono podwładnym na współuczestniczenie w decydowaniu. Zagraniczni szefowie pozwolili podjąć ostateczną decyzję dyrektorowi krajowemu. Ten z kolei poprosił szefa dystryktu o zajęcie stanowiska. W obu przypadkach przełożeni zapowiedzieli, że zgodzą się z zaproponowanym rozwiązaniem, poprosili jednak swoich podwładnych o rozważenie całej kwestii.
Takie rozwiązanie niesie ważne przesłania. Pokazuje podwładnym, że szefowie traktują ich poważnie. Zmusza ich do przyjrzenia się ‘z boku’, obiektywnie, swojemu stanowisku i ocenieniu go raz jeszcze nie tylko z własnego punktu widzenia, ale także z uwzględnieniem interesów firmy. Pozostawia możliwość wyboru – jeśli pracownik zdecyduje się na rozwiązanie roszczeniowe, będzie liczył się z konsekwencjami, jakie jego wybór może przynieść. Jeśli zrezygnuje – zrobi to świadomie i w zaakceptuje ten fakt. Będzie to przecież jego własny wybór. Gdyby decyzja została narzucona odgórnie, szef dystryktu nigdy w pełni by się z nią nie pogodził, co wpłynęłoby na jego poziom motywacji.
Na zakończenie warto wspomnieć jeszcze o jednym czynniku, który mógł (ale nie musiał) odgrywać rolę w decyzji podjętej przez szefa Południa. Być może, szef sprzedaży nie chciał forsować roszczeniowej postawy, żeby nie popsuć swoich dobrych relacji z dyrektorem krajowym. Opisujemy tu prawdziwy przypadek, który rzeczywiście miał miejsce i dobrze znamy bohaterów tej opowieści. Szef dystryktu twierdzi, że nie kierował się takimi powodami, a my nie mamy powodu, żeby mu nie wierzyć. Chociaż, kto to wie…
Każdy przełożony, który umie skutecznie komunikować się ze swoimi pracownikami w bezpiecznej i otwartej atmosferze zdziała wiele. Może skutecznie kierować firmą, w której pracują zadowoleni ludzie. Zamiast rozglądać się za lepszą posadą, zaakceptują warunki oferowane im przez szefa i będą realizować stawiane im zadanie. A także często je przekraczać.Powyższa historia to także piękny przypadek na szkolenie Finanse Dla Niefinansistów. Jak zaoszczędzić 10 tysięcy, bez negatywnych skutków obniżania kosztów?