Typy przedstawicieli handlowych i sposoby kierowania nimi cz.1
Tak, jak istnieją cykle życia produktów czy fazy istnienia zespołu, istnieją też różne etapy rozwoju przedstawiciela handlowego. I w każdym etapie wymagany jest inny styl kierowania podwładnym.
Zmianom ulegają nie tylko oczywiste cechy handlowca, takie jak jego umiejętności, wiedza o produktach czy poziom zaangażowania. Zmienia się też jego styl pracy, metody, którymi się posługuje, a także stosunek do klientów i – nierzadko – poziom rzetelności. Doświadczony szef sprzedawców już po kilku miesiącach jest w stanie przewidzieć z dużą dozą prawdopodobieństwa, czy jego podwładni będą dobrymi handlowcami czy nie. Nie może jednak określić dokładnie, przez jakie etapy rozwoju będą przechodzili, ponieważ każdy przedstawiciel handlowy pracuje indywidualnie i wypracowuje swój własny styl pracy.
| Typ | Stosunek do klienta | Styl pracy | Rzetelność | Zarządzanie |
| Fachowiec |
Partner Kumpel |
Entuzjasta Pracowita mrówka Stachanowiec Ulubieniec kierowniczek |
Mąż zaufania | Miękko |
| Partacz |
Usłużny Coś za coś Kumpel Rutyniarz |
Agresywny Desperat Dostarczyciel wiedzy Wizjoner Mafioso Biorący na litość Nękający |
Telefonista (sms-owiec) Służbista Mąż zaufania |
Twardo |
| Oszust |
Nonszalancki Narcyz |
Oszust Obiecuje, nie wywiązuje się |
Szkoda czasu |
Od debiutanta do fachowca
W pierwszych dniach swojej pracy niemal każdy handlowiec zachowuje się podobnie. Jest to mieszanka obaw, niepewności (czy podoła nieznanym obowiązkom) oraz zapału do nowej pracy. Sprzedawca, który odwiedza swoich pierwszych klientów, wymaga uwagi i troskliwej opieki swojego coacha. Większość rozmów i prób zdobycia kontraktu kończy się niepowodzeniem prowadzącym do zniechęcenia sprzedawcy. Sytuację pogarsza łatwo dostrzegalna ogromna dysproporcja umiejętności pomiędzy debiutującym handlowcem a jego bezpośrednim przełożonym. Pogłębiająca się frustracja jest prawie zawsze wyrażana podobnie: „Ja nigdy nie osiągnę twojej fachowości, szefie”.
To ważny moment w rozwoju przedstawiciela handlowego. Przełożony, z reguły traktowany jak wzorzec, może w tym momencie skutecznie pomóc w ukształtowaniu prawidłowego podejścia do pracy i zainicjować proces, który uczyni z nowicjusza pełnowartościowego, skutecznego sprzedawcę.
Najważniejsze jest przekonanie przedstawiciela do budowania prawidłowych relacji z kontrahentami. Od pierwszej wizyty należy uczyć handlowca, że przede wszystkim powinien słuchać klienta a nie prezentować swoje produkty. Nie jest to łatwe, ponieważ początkujący sprzedawca zawsze zalewa swojego rozmówcę potokiem informacji. To naturalne zjawisko – przedstawiciel stara się w ten sposób wykazać swoją kompetencję, a przy okazji nie dać klientowi szansy na zadanie pytań, których niemal zawsze się obawia.
W rezultacie takiego postępowania początkujący handlowiec nie jest w stanie wejść w naturalny kontakt ze swoimi rozmówcami. Mówi, zamiast słuchać, więc niczego się nie dowiaduje. A przez to nie może poznać swoich klientów. Ponieważ prezentuje produkty, zamiast o nich rozmawiać, nie jest też w stanie przekonać do siebie osób, którym usiłuje coś sprzedać. Jeśli przedstawiciel zatrzyma się na tym etapie rozwoju zawodowego, bardzo źle rokuje to dla jego przyszłości i stawia uczącego go coacha w kiepskim świetle.
Rolą przełożonego handlowców jest przekonanie ich, żeby dowiadywali się o klientach jak najwięcej. Muszą nauczyć się uważnie słuchać kontrahentów, analizować ich wypowiedzi i wyciągać wnioski. Muszą też zadawać nienachalne, naturalne pytania, które są drogą do zdobywania potrzebnych informacji. To trudna sztuka – wielu przedstawicieli potrafi szybko zrazić do siebie każdego, zadając mu serię wyuczonych pytań. Na końcu tej drogi jest poznanie klienta oraz jego potrzeb i umiejętne dopasowanie się handlowca do swojego rozmówcy.
W tym samym czasie szef powinien nauczyć swoich podopiecznych, jak prowadzić normalne rozmowy o oferowanych produktach. Dopóki sprzedawca prezentuje klientowi swój towar, jego szanse sukcesu są bardzo małe. Szanse rosną, kiedy porzuca styl prezentacji i zaczyna opowiadać o produktach. Kiedy na ten temat wywiązuje się rozmowa i komunikacja staje się prawdziwie dwustronna, handlowiec przestaje być nowicjuszem.
Przedstawiciel, który potrafi normalnie rozmawiać ze swoimi klientami i umie dowiedzieć się sporo o nich samych, jest na najlepszej drodze, żeby stać się ich prawdziwym partnerem handlowym. Aby rzeczywiście do tego doszło, sprzedawca musi jeszcze dowieść swojej rzetelności, być pomocnym w trudnych sytuacjach biznesowych (np. szybko załatwić reklamację lub przyspieszyć pilną dostawę) oraz sprzedawać produkty, z których klient będzie zadowolony. Po spełnieniu tych wszystkich warunków (które weryfikuje czas) handlowiec staje się zaufanym partnerem klienta. Dla szefa jest on wiele wartym fachowcem, często też gwiazdą w zespole handlowym, który staje się podporą w ciągłych zmaganiach o wykonanie planu sprzedaży. Jeśli przełożony był jednocześnie coachem sprzedawcy, jest on też przyczyną dużej satysfakcji dla szefa. Jej źródłem jest obserwowanie prawidłowego rozwoju podwładnych i potwierdzenie własnych umiejętności trenerskich.
Wielu fachowych handlowców, bardzo cenionych przez kontrahentów, pozostaje z nimi w partnerskich, lecz tylko zawodowych relacjach. Nierzadko jednak któraś ze stron dąży do stworzenia bardziej przyjacielskich relacji. Czasem dzieje się tak z wyrachowania – sprzedawca lub klient liczy, że uzyska więcej, jeśli wzajemne stosunki będą bardziej koleżeńskie. Często też taka relacja rodzi się spontanicznie, kiedy obu stronom odpowiada mało formalny związek. Znamy wielu handlowców, którzy także po pracy spotykają się ze swoimi klientami i spędzają z nimi wolny czas. Znacznej części z nich udaje się oddzielić życie zawodowe od prywatnego i utrzymywać zdrowe, biznesowe relacje w godzinach pracy. Ci, którzy tego nie potrafili, prawie zawsze tracili dobrych klientów.
Profesjonalni handlowcy przyjmują różne style pracy. Po przejściu przez fazę początkową, sprzedawca, który pokonał pierwsze trudności i obawy, staje się entuzjastą swojej pracy. Z reguły też pracuje znacznie więcej, niż określają to normy ustalone w przedsiębiorstwie, ponieważ chce jak najszybciej osiągnąć dobre wyniki sprzedaży. Jak to często bywa z fazą zauroczenia, entuzjazm z czasem zmniejsza się, a liczba spotkań z klientami idealnie mieści się w narzuconych przez przełożonych normach.
Jest to kolejny ważny moment w rozwoju handlowca – gdy ponownie sporo zależy od przełożonego. Jego rolą jest podnoszenie entuzjazmu podwładnych i namawianie do zwiększania wysiłków. Uważamy, że najłatwiej i uczciwie można namawiać sprzedawców do ciężkiej pracy, wytyczając im ścieżkę rozwoju i kariery, oraz uzależniając jej realizację od osiąganych wyników sprzedaży.
Doświadczenie, które zdobyliśmy kierując zespołami sprzedażowymi, potwierdza powszechnie znaną prawdę: przykład z góry jest najważniejszy. Szef, który sam wykazuje entuzjazm do pracy, może tym nastawieniem „zarazić” swoich podopiecznych nawet po kilku latach wspólnej pracy w jednej firmie. I odwrotnie: nikt skuteczniej nie odbierze ochoty do działania, niż zniechęcony przełożony, który nie stara się nawet ukryć swojego negatywnego stosunku do pracy.
Znamy handlowców, nadal pełnych zapału, choć wykonują swoje obowiązki od wielu lat. Źródło ich automotywacji jest różne – jedni po prostu lubią sprzedawać, inni cenią sobie swobodę i niezależność związaną z tym zawodem, jeszcze innych mobilizuje chęć osiągania wymiernych rezultatów lub przynależność do najlepszych.
Szefowie sprzedaży często nie doceniają podwładnych, którzy po prostu dobrze wypełniają swoje obowiązki. Choć nie błyszczą w zespole sprzedażowym i nie przekraczają planów, mają bardzo dobre relacje z klientami i regularnie sprzedają na założonym poziomie. Warto zauważać takich pracowników, dopytywać się o ich potrzeby i zaspokajać je. Nie są oni gwiazdami sprzedaży, lecz pracowitymi mrówkami. Dają jednak szefowi rzecz nieocenioną. Zapewniają spokój, że z ich strony nie spotka przełożonego żadna przykra niespodzianka, a wyniki sprzedaży będą regularnie osiągane. Tacy pracownicy często udanie godzą wykonywanie swoich obowiązków z życiem rodzinnym, z wychowywaniem dzieci. W tym trudnym do pogodzenia obszarze są godnymi szacunku gwiazdami najjaśniejszego formatu.
W branży spożywczej czy chemicznej prawdziwymi fachowcami są „ulubieńcy kierowniczek” – pań odpowiadających za zamówienia kolejnych partii towaru. Z podziwem obserwujemy uśmiechniętych młodzieńców wchodzących do sklepu, witanych z otwartymi ramionami przez owe kierowniczki i zapraszanych na zaplecze na kawę. To mistrzowie tworzenia relacji z klientami. Nawet, jeśli nie są to relacje autentyczne, a jedynie podyktowane chęcią uzyskania wyników sprzedażowych.
Od nowicjusza do partacza
Dosyć często już w pierwszych tygodniach pracy handlowca można zauważyć, że jego rozwój zmierza w niepożądanym kierunku. Początkowo wyraża się to w niewłaściwym podejściu sprzedawcy do odwiedzanych klientów, wkrótce potem w przyjętym stylu pracy.
Najczęstszą nieprawidłowością jest postawa „coś za coś”. To naturalne, że każdy sprzedawca oferuje swój czas, uwagę i pomoc klientowi oczekując w zamian pozytywnej decyzji zakupu. Na tym polega handlowanie i tak rozumiane wzajemne oczekiwania są oczywistą podstawą sprzedaży. Wielu handlowców posuwa się jednak znacznie dalej. Starają się nakłonić klienta do zakupu oferując mu specjalne korzyści. Od początku handlu stosowano zachęty w postaci wyjątkowych przywilejów dla najlepszych kupców – ich odpowiednikiem są dziś rozbudowane systemy rabatowe, programy lojalnościowe i wydatki z budżetów promocyjnych. Niewłaściwa praca handlowca zaczyna się tam, gdzie tego typu zachęty zastępują normalne relacje.
Im większym budżetem promocyjnym dysponuje przedstawiciel, tym większe ryzyko, że zastąpi nim partnerskie traktowanie klienta. Powodem takiego nastawienia sprzedawcy bywa niekiedy chęć sprostania konkurencji i przejmowanie jej stylów działania. Często jednak przyczyna tkwi w lenistwie, niechęci do bliższego poznania kontrahenta lub w kiepskim treningu prowadzonym przez bezpośredniego przełożonego. Skrajna postawa „coś za coś” poprawia osiąganą sprzedaż w ograniczonym stopniu i tylko doraźnie. Zawsze znajdzie się konkurent, który zaoferuje bardziej atrakcyjny program lojalnościowy lub przeznaczy większe środki z budżetu promocyjnego. Nie namawiamy do rezygnowania z tego typu działań, byłoby to nierealne. Chcemy jedynie podkreślić, że dobre relacje przedstawiciela z kontrahentem są znacznie cenniejsze, pewniejsze, tańsze i długotrwałe. Opieranie sprzedaży na różnych formach przekupstwa klienta jest zawsze mniej skuteczne. Handlowiec, który pracuje tylko w ten sposób, musi szybko odnaleźć inną drogę działania – rolą przełożonego jest zauważenie takiego problemu i szybkie przeciwdziałanie.
Spotkaliśmy się kiedyś z przedstawicielem, który stosował nietypową i dosyć skuteczną odmianę działania z rodzaju „coś za coś”. Nazwaliśmy go mafioso. Zawsze był bardzo miły i przyjaźnie nastawiony do kontrahentów. Aktywnie poszukiwał okazji, żeby im pomóc. Im ważniejsza była to sprawa, z tym większym entuzjazmem pomagał. A potem czekał. Kiedy uznawał, że moment jest już odpowiedni, sam zwracał się do swoich klientów z prośbą o pomoc jak po spłatę długu. Często osiągał, to czego chciał, najwyraźniej działała opisana przez Cialdniego reguła wzajemności.
Odwrotną postawą jest przyjęcie roli usłużnego sprzedawcy, zabiegającego nieustannie o względy klienta. Jeden z nas kierował taką osobą. Był to handlowiec, który odebrał w domu bardzo rygorystyczne wychowanie. Na domiar złego, w czasie studiów zarabiał na życie jako kelner. Te dwa fakty uczyniły go niezdolnym do stworzenia własnego wizerunku jako partnera klienta. Zamiast być grzecznym – był ugrzeczniony, zamiast być pomocnym – był służalczy. Po dwóch latach wysiłków i szefa i zainteresowanego, obydwaj poddali się. Uznali, że nie są w stanie zmienić osobowości opisywanego handlowca i rozstali się w zgodzie.
Zagrożeniem dla sprzedawców jest rutyna. To problem większości z nich, spowodowany powtarzaniem tych samych obowiązków u tych samych klientów i narastającym wypaleniem. Handlowiec rutyniarz przestaje być wiarygodnym dla swoich rozmówców i to jest chyba najważniejszy mankament takiej osoby. Pamiętamy wielu przedstawicieli, którzy po raz setny powtarzali monotonnym głosem tę samą, wyuczoną kwestię kolejnemu klientowi. Nie mogli w ten sposób przekonać kogokolwiek, nie byli też w stanie nawiązać owocnych relacji.
Przed rutyną można bronić się na wiele sposobów. Trzeba tylko wierzyć, że sprzedaż nie musi być nudna i poszukiwać sposobów, żeby to potwierdzić.
Kiedy wyniki sprzedaży są niezadawalające, handlowcy przyjmują różny styl pracy. Niektórzy zmieniają się w desperatów, pędzących od klienta do klienta, robią jak najwięcej spotkań i w tą drogą próbują poprawić rezultaty. Jeśli wcześniej ich relacje z klientami były dobre, często odnoszą sukces i pozostają w firmie. Jeżeli jednak dotychczas nie traktowali swoich kontrahentów należycie, nikłe są szanse na poprawienie rezultatów poprzez zwiększenie liczby wizyt.
Niektórzy w akcie desperacji przyjmują styl agresywny, wywierają przesadną presję na swoich rozmówców i niszczą związki, które udało im się wcześniej stworzyć. Inni przyjmują styl przeciwstawny. Zaczynają nękać klientów zbyt częstymi spotkaniami, przedłużają rozmowy co powoduje narastającą niechęć kontrahentów. Jeszcze inni stosują technikę wzbudzania poczucia winy lub proszą o pomoc, jak o litość. Wszystkie te metody burzą prawidłowe relacje z klientami i rzadko przynoszą efekty. Nie są to sposoby pozwalające skutecznie podnieść poziom sprzedaży.
Do grona partaczy zaliczamy też „dostarczycieli wiedzy” i „wizjonerów”. Spotykaliśmy „dostarczycieli wiedzy” w gronie przedstawicieli medycznych. Były to osoby, które postrzegały swoją rolę jako informatora lekarzy i tylko w tym duchu prowadziły z nimi rozmowy. Zdajemy sobie sprawę, że rolą przedstawicieli medycznych jest mówienie o lekach (mają wszak tytuły doradcy, konsultanta, przedstawiciela naukowego) i doceniamy ją. Nie oszukujmy się jednak, w ich pracy chodzi przede wszystkim o sprzedaż i takie nastawienie muszą wykazywać reprezentanci medyczni. Ci, którzy będą mówili tylko o lekach, trafią jedynie do wąskiej grupy naukowo nastawionych lekarzy i tylko ich namówią do przepisywania recept.
„Wizjonerzy” najczęściej wywodzą się z młodych handlowców, którzy zostali skutecznie zindoktrynowani przez swoich przełożonych podczas wstępnych szkoleń. Takie osoby bez zastrzeżeń wierzą w swoje produkty i nie widzą w nich ani jednej wady. „Wizjonerzy”, choć pełni zapału, emanujący wiarą i entuzjazmem, nie przekonają nikogo. Jesteśmy zbyt dojrzałym społeczeństwem, żeby ufać takim sprzedawcom. Poddano nas już wielu manipulacjom, wiemy, że nie ma idealnych produktów, więc nie jest to dobry sposób, żeby przekonać kogokolwiek.
Przełożony musi zmienić styl pracy „wizjonerów” i „dostarczycieli wiedzy” w delikatny sposób. Nie powinien likwidować takiego nastawienia, bo jest ono do pewnego stopnia pożądane. Chodzi o takie pokierowanie handlowcem, żeby bardziej ukierunkować go w stronę budowania relacji z klientem i nastawienia na sprzedaż.
Handlowcy, którzy dobrze znają swoich klientów niekiedy zamieniają wizytę u nich na rozmowę telefoniczną. To w pełni zrozumiałe w sytuacji, gdy brakuje czasu lub trzeba załatwić pilną sprawę. Często jednak doświadczeni sprzedawcy ulegają pokusie ułatwienia sobie pracy – po co mam tracić czas, jeśli wystarczy jeden telefon. Gdy takie postępowanie zaczyna się powtarzać, przedstawiciel zaczyna tracić w oczach klienta i ich relacja przestaje być satysfakcjonująca dla obu stron. Klient nie widzi już partnera w handlowcu i zaczyna kupować u niego mniej. Słyszeliśmy o przedstawicielu, który posunął się jeszcze dalej – zamienił kontakt telefoniczny na sms-y! Nie wiemy, jak długo utrzymał się na swoim stanowisku, ale podkreślamy, że tak potraktowani czulibyśmy się ignorowani i traktowani instrumentalnie.
Uważamy, że do grona partaczy należy zaliczyć jeszcze nadmiernych służbistów. To handlowcy, dla których kontakt z klientem i sprzedaż są drugorzędne. Na pierwszym planie znajduje się przestrzeganie norm, ustalonych liczby spotkań promocyjnych czy zorganizowanych konferencji. Znamy przedstawiciela, który bronił się w ten sposób: „Wprawdzie mam najgorszą sprzedaż, ale odwiedzam najwięcej osób i wydaję najmniej z budżetu promocyjnego. W ten sposób tanim kosztem zwiększam świadomość naszych produktów!” Ponieważ był to podwładny jednego z nas, po dwóch latach chybionych prób zmiany jego stanowiska, został zwolniony.
Ciąg dalszy artykułu w przyszłym tygodniu.
Andrzej Niemczyk. Trener Training Partners, wcześniej przez wiele lat pracował jako menedżer sprzedaży w dużych koncernach. Autor książek na temat zarządzania zespołami handlowymi, motywowania i roli szefa zespołu. Prywatnie instruktor żeglarstwa, speleolog, uczestnik wypraw do najdłuższych jaskiń świata.