Case study: Twardy styl zarządzania
Pracuję na stanowisku menedżerskim od 3 lat. Aktualnie zarządzam zespołem 7 sprzedawców w branży paliwowej. Mój zespół odpowiada za pozyskiwanie klientów. Po zawarciu umowy sprzedawcy swoje kontakty przekazują do działu zamówień, który zajmuje się ich realizacją. Głównym więc zadaniem sprzedawców jest pozyskiwanie nowych klientów i utrzymywanie relacji z wcześniejszymi klientami.
Pół roku temu kierownictwo w firmie ze względu na zbliżający się ponownie kryzys zwiększyło plany sprzedażowe. Każdy sprzedawca ma za zadanie spotykać się co najmniej z 10 nowymi klientami w tygodniu (wcześniej było to 7 spotkań), z wyliczeń wynika, iż zyski powinny zostać powiększone o 30 procent. Były to twarde i nienegocjowalne wytyczne prosto z zarządu firmy, postanowiłem więc twardo się ich trzymać.
Do tej pory zespół wypełniał swoje plany w 100 procentach, nie przekraczał ich, ale wszystko utrzymywało się w normie. Po uzyskaniu nowych wytycznych zdecydowałem się zwiększyć kontrolę i poprosiłem moich sprzedawców, aby przygotowywali codzienne raporty ze swojej pracy i mi je wysyłali. Dodatkowo mają za zadanie wypełniać analizy z każdego spotkania klientem, tuż po nim. Nacisk został położony zdecydowanie na nowych klientów, ale wiem, że nie wolno zaniedbywać także stałych klientów. Mając obawy, iż taka sytuacja nastąpi w wyniku zwiększenia planów, poprosiłem sprzedawców by przygotowywali także raport z kontaktów ze stałymi klientami.
Co tydzień, w poniedziałek, mam spotkania z moim zespołem. Sprzedawcy od kilku tygodni narzekają, iż nie dość, że plany sprzedażowe uległy zwiększeniu, to dodatkowo muszą wypełniać mnóstwo papierkowej roboty. Ze swojej strony nie uważam, aby było to aż tak trudne zwłaszcza, iż wcześniej również musieli przygotowywać raporty, ale z całego tygodnia. Na siedmiu sprzedawców, tylko trzem udało się wypełnić plan sprzedażowy w dwóch miesiącach z rzędu, pozostałych pięcioro sprzedawców oscyluje w okolicy 80 procent planu. Z tego powodu żaden z nich nie uzyskał premii kwartalnej, a większość otrzymała reprymendę podczas indywidualnych spotkań.
Ostatnio wezwał mnie do siebie dyrektor regionu. W trakcie spotkania powiedział mi, iż mój zespół skarży się na to, iż cały czas używam krytyki, nikogo nie chwalę, a także ich nie motywuję do dalszej pracy, zrzucając na nich mnóstwo raportów i papierów do wypełnienia. Odparłem, iż w trudniejszych czasach preferuję taki styl zarządzania i nie widzę miejsca na pochwały za to, iż któremuś ze sprzedawców udało się wykonać plan w pełni, przecież należy to do jego obowiązków. Odrzekłem także, iż dzięki temu, iż plany są bardziej szczegółowe mam dokładny wgląd w ich pracę i wiem, kiedy i na co położyć większy nacisk. Dyrektor regionu stanowczo odparł, iż muszę ten problem rozwiązać, gdyż firmy w tym momencie nie stać na pozyskiwanie i szkolenie nowych członków zespołu, zawłaszcza, iż jeszcze rok temu nie było z moim zespołem większych problemów.
Nigdy nie należałem do menedżerów, którzy przesadnie chwalili swoich pracowników, ale też nie postrzegam się za osobę, która stosuję „metodę kija”. W czasach kryzysowych uważam jednak, iż przesadne chwalenie może być zgubne dla pracowników, gdyż sprawi, iż spoczną oni na laurach. Odpowiadam przed Zarządem i jeśli mój zespól nie wywiąże się ze swoich planów, ja będę za to odpowiedzialny.
Czy powinienem zmienić mój styl zarządzania, czy to może sprzedawcy przywykli do zbyt łagodnego traktowania? Jak skutecznie krytykować zespół sprzedażowy, by nie poczuł się karany, a był bardziej skuteczny w działaniu?
Powyższy przykład został nadesłany przez jednego z naszych czytelników. Zapraszamy do omawiania i dyskusji poniżej.