Case study: Jestem przełożoną moich wcześniejszych kolegów z pracy
Pracowałam w firmie budowlanej na stanowisku handlowca w regionie dolnośląskim przez nieco ponad rok. W moim zespole było dziewięciu innych sprzedawców. Ich staż był dłuższy od mojego – byli zatrudnieni w firmie od 2-3 lat.
Podczas rocznej oceny menedżer był wyraźnie zadowolony z mojej pracy. W pisemnej opinii zaznaczył, iż miałam najlepsze wyniki sprzedażowe, utrzymywałam dobre relacje z klientami i pozyskiwałam co miesiąc nowych klientów, a podczas zebrań zespołu wykazywałam się dużą pomysłowością i inicjatywą.
Byłam jednak jedyną kobietą w zespole i do tego najmłodszą stażem, więc koledzy z pracy patrzyli na mnie nieco z przymrużeniem oka.
Po roku mój kierownik odszedł do innej firmy i wskazał dyrektorowi ds. sprzedaży mnie, jako osobę, która powinna zająć jego stanowisko, ze względu na dobre wyniki, zdolności przywódcze, a także udokumentowane doświadczenie w zarządzaniu ludźmi, zdobyte we wcześniejszej firmie, w której pracowałam. Dostałam awans i zostałam przełożoną moich dotychczasowych kolegów z pracy.
Dla większości z nich była to decyzja niezrozumiała, ponieważ miałam krótszy staż w pracy i według nich mniejsze umiejętności, a dodatkowo jako kobieta nie nadawałam się do pracy w branży budowlanej. Na pierwszym spotkaniu ze sprzedawcami wyraźnie wyczułam niezadowolenie z obecnej sytuacji, więc postanowiłam temu zaradzić. Przeprowadziłam indywidualne rozmowy z handlowcami, ich tematem było między innymi plan ich kariery, zastosowałam również czynniki motywujące takie jak choćby dodatkowe szkolenia, więcej spotkań integracyjnych. Jak się okazało po miesiącu sytuacja się jedynie pogorszyła. Zespół co prawda wykonywał plany sprzedażowe, ale motywacja sprzedawców do pracy zdecydowanie się zmniejszyła, co objawiało się mniejszą ilością spotkań z klientami, gorszą jakością obsługi klienta – wcześniej opiekowali się klientem od momentu jego pozyskania po dostarczenie towaru, teraz nie kontrolują tego procesu, tylko polegają wyłączne na dziale posprzedażowym. (Co prawda nigdy nie były to czynności wymagane, ale takie działanie wzmagało satysfakcję klientów, co było także naszą przewagą nad konkurencją.)
Po podniesieniu planów sprzedażowych przez kierownictwo firmy (3 miesiące temu) czterech sprzedawców wypełnia je jedynie w 70 procentach. Wcześniej był to jeden z trzech najlepszych zespołów sprzedażowych w kraju, teraz ciągniemy się w ogonie. Dowiedziałam się, że sprzedawcy omijają mnie na drodze służbowej i z problemami zwracają się do innych kierowników regionalnych, zamiast do mnie, Moje polecenia natomiast wykonują opieszale: zamiast wysyłać raporty w piątek, robią to w poniedziałek, podczas spotkań cotygodniowych nie są kreatywni, a wręcz milczą i wypowiadają się jedynie wówczas, gdy zmuszam ich do wypowiedzi. Nie wprowadziłam nowych zasad, nie zmieniłam stylu zarządzania mojego poprzednika. To, jakie wyniki uzyskuje mój zespół, świadczy o mnie jako o menedżerze. We wcześniejszej firmie, w której pracowałam, nie miałam problemów tego typu – miałam bardzo dobre relacje z zespołem i mój sposób zarządzania nie był kwestionowany.
Mogę spróbować rozwiązać sprawę samodzielnie przez, na przykład, wprowadzenie bardziej autorytarnego stylu zarządzania, ale spodziewam się, że przyniesie to odwrotny skutek. Nie mam czasu na łagodzenie personalnych uprzedzeń. Mogę także zacząć poszukiwać nowych członków zespołu, aby wypracować własny zespół, aczkolwiek wiem, iż obecni sprzedawcy mają naprawdę duży potencjał. Które z tych rozwiązań jest najlepsze?
Powyższy przykład został nadesłany przez jednego z naszych czytelników. Zapraszamy do omawiania i dyskusji poniżej.