moving-forwards-3-1141720 (Kopiowanie)

Wielka moc Klienta Kluczowego

Wielu ma z takim klientem nie lada kłopot. Problemem jest odpowiednia weryfikacja i segmentacja klientów, nieumiejętne rozpoznanie relacji i dobór strategii obsługi tychże klientów. Wszystko to wpływa na funkcjonowanie firmy na rynku i utrudnia walkę z konkurencją.

Jak, zatem zarządzać klientami kluczowymi?
Musimy wziąć pod uwagę następujące obszary :
• Wybór kluczowych klientów,
• Analiza i poprawne określenie rentowności,
• Tworzenie i wybór strategii działania
• Planowanie działań,
• Wdrożenie,
• Kontrola i nieustanne doskonalenie procesu

Najwięcej miejsca poświęcimy analizie rentowności klienta. Jest to, bowiem absolutna podstawa do określenia czy klient zalicza się do kluczowych.

Firmy mierzą rentowność klienta analizując koszty, jakie musi firma ponieść obsługując klienta. Koszty pośrednie są dzielone pomiędzy produktami, klientami, kanałami dystrybucji. Miernikiem jest wolumen sprzedaży klienta. W rzeczywistości informacje o strukturze kosztów często utrudniają sprawne zaklasyfikowanie klienta. Wszystko ulega odwróceniu i klientów przynoszących najmniejsze zyski skłonni jesteśmy uważać za kluczowych.
Podczas gdy klienci wymagający skomplikowanej obsługi, a więc najdrożsi klienci, są tymi, którzy zazwyczaj przynoszą największe zyski.
Cennym narzędziem w skutecznym określaniu rentownośći klienta może być tzw. rachunek kosztów działań (Activity Based Costing).

Jak to działa?
Mamy dwóch klientów. Każdy z nich ma inny termin płatności i w związku z tym ponosimy różne koszty obsługi finansowej. Rachunek ABC ujmuje taki koszt od zysku z danego klienta.
Albo, gdy mamy do czynienia z poniższym przypadkiem:
Koszt wystawienia faktury 10zł. Zamówienia płynące do hurtowni wymagają wystawienia 100 takich faktur miesięcznie, zamówienia detalistów 1000 faktur. Koszt obsługi kanału hurtowego 1000zł, podczas gdy detaliczny będzie kosztował 10 000. ABC przypisze te koszty do poszczególnych kanałów, a nie zsumuje z wolumenem sprzedaży.
Dodając do tego inne pozycje często okazuje się, że prawda wygląda inaczej. Narzędzie ABC pozwoli Ci skoncentrować się na klientach strategicznych i wskaże Ci tych mniej rentownych klientów, co, do których będziesz musiał podjąć konkretne decyzje.

Co musisz wziąć pod uwagę dokonując oceny rentowności klienta?
Takich czynników jest bardzo wiele. Oto te najważniejsze:
a) udzielane rabaty
b) częstotliwość dostaw
c) częstotliwość zamówień natychmiastowych
d) zlecenia specjalne
e) poziom zapasu bezpieczeństwa
f) forma transportu, odległość od klienta
g) specjalne wymagania (technologiczne, jakościowe)
h) stopień zaangażowania działu obsługi klienta
i) koszty sprzedaży
j) potrzebę doradztwa technicznego lub instalacji u klienta
k) opakowania
l) gwarancje
m) formy komunikacji (wizyty, łączność telefoniczna , kontakt e-mailowy)
n) marketing, reklamę i promocję do grupy klientów,
o) uczestnictwo w targach i wystawach,
p) koszty finansowe

Jednocześnie każdy z tych czynników może różnicować koszty, bo nawet, jeśli sprzedajesz ten sam produkt, po tej samej cenie, to osiągane zyski mogą być (i zazwyczaj są) różne.
Nagle okazuje się, że niektórzy klienci zużywają więcej zasobów firmy niż inni i przestają być rentowni. Jak klasyfikować klientów?
Najlepiej według kryterium osiąganej marży netto po odjęciu kosztów obsługi klienta oczywiście. Już samo kryterium obsługi klienta może Ci wiele powiedzieć o jego rentowności. Klientowi nie odmówisz przecież profesjonalnej obsługi tylko, dlatego, że jej koszty będą zbyt wysokie. Koszt nieodpowiedniej obsługi lub jej brak będzie przecież znacznie większy!

Jaki jest związek pomiędzy poziomem relacji z klientem, a jego rentownością?
Zacznijmy od tego, że relacje na samym początku mają takie same ceny sprzedaży i koszty. To właśnie wraz ze wzrostem relacji rosną koszty pośrednie (np. związane z obsługą klienta).
Kluczowym działaniem jest stałe monitorowanie kosztów. W przeciwnym przypadku może dojść do sytuacji, że koszty relacji przewyższą zyski i klient stanie się deficytowy. To oczywiście nie oznacza, że należy takiego klienta spisać na straty. Wręcz przeciwnie, należy zrobić wszystko by te koszty obniżyć. Należy, wspólnie z klientem wypracować rozwiązania, które obniżą koszty obustronne i wypracują również obustronne zyski!

Jak, zatem, zbudować dobre relacje z klientem kluczowym/ strategicznym?

Zgodnie z tym, co zostało napisane powyżej relacje z klientem ewoluują od prostych, opartych tylko na transakcjach, do bardziej złożonych, kiedy to często nad jednym projektem współpracują grupy robocze. Są dwie możliwości, albo podniesiemy poziom relacji zacieśniając partnerstwo z klientem, budując w ten sposób wzajemne zaufanie poprzez wspólną kontrolę kosztów, albo te relacje obniżymy. Oczywiście lepszym rozwiązaniem jest podnoszenie poziomu relacji. Związujesz w ten sposób klienta z firmą. Czasami jednak wskaźniki finansowe są nieubłagane i jedynym, obopólnie korzystnym wyjściem, jest obniżenie relacji.
Koszty relacji z klientem kluczowym należy odnosić do poziomu standardowego lub inaczej wyjściowego, który przynosił największe zyski. Wymagania klienta ograniczają się wtedy do zamknięcia transakcji.
Dobrą praktyką jest również ocena przyszłej rentowności klienta.

Przy tworzeniu takiej prognozy bierzemy zazwyczaj pod uwagę kilka kryteriów:
• wolumen sprzedaży klienta,
• poziom cen,
• koszty jakie ponosimy przy szeroko rozumianej obsłudze klienta,
• rozwój relacji z klientem.

Jeśli poznamy rzeczywistą zyskowność klienta, to będziemy mogli odpowiednio zaplanować jak dalej rozwijać relacje z klientem.

Jak określić strategię w zależności od obecnej i przyszłej rentowności klienta?
Znając ich zyskowność możemy podzielić klientów kluczowych na trzy grupy;

Klienci zyskowni obecnie i mamy podstawy sądzić, że będą również zyskowni w przyszłości. To grupa, która będziemy darzyć największym zainteresowaniem. Będzie stale ulepszać relacje i zacieśniać współpracę.

Klienci zyskowni obecnie, ale których przyszła zyskowność jest niepewna. Grupa, którą należy wspierać w celu zmiany wszelkich negatywnych tendencji, które wpłyną na przyszłą rentowność.
Ostatnia grupa, jak łatwo się domyślić, to grupa klientów nierentownych obecnie i, co, do których
istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie będą rentowni w przyszłości. Przede wszystkim należy nie dopuścić, aby ta grupa była najliczniejsza ze wszystkich grup klientów kluczowych.

Po drugie, tak jak wspominałem wcześniej, należy podjąć wszelkie środki mające na celu podniesienie ich obecnej rentowności i docelowo – podniesienia przyszłej! Niestety, jeśli nie istnieją żadne inne powody utrzymania relacji najlepszym wyjściem jest zakończenie relacji. To działanie zawsze bardzo niebezpieczne, którego skutki mogą być, co najmniej bardzo przykre i należy je traktować jako absolutną ostateczność.

Kto jest kluczowym klientem – kryteria?
Każda firma sama ustala takie kryteria, można jednak wyszczególnić te najważniejsze i decydujące. A są nimi przede wszystkim;

Kryterium finansowe, a więc najprościej ujmując, zysk jaki klient przynosi w określonym przedziale czasowym. Potencjał klienta jest prognozą zysku, jaki klient przyniesie w tym okresie czasu. Prognoza ta zawiera wszystkie niezbędne dane: koszt obsługi, cena sprzedaży (patrz ABC przy rozwoju relacji z klientem, monitoring kosztów związanych z relacją z klientem).

Zgodność ze strategią przedsiębiorstwa, czyli skupianie się na tych klientach, których obsługa jest zgodna z kierunkiem działania firmy.

Czynnik ryzyka. Oszacowanie ryzyka jest logicznym i niezbędnym działaniem. Zaplanowane działanie może się nie powieść z wielu powodów i trzeba mieć tego świadomość. Ryzyko może być związane z firmą klienta, z rynkiem, na którym funkcjonujesz i Tobą samym oczywiście. Wskutek wszelkich, trudnych do przewidzenia zmian; działalności konkurencji, zmian strategii firmy relacje, które do tej pory uznawaliśmy za udane, mogą się pogorszyć z dnia na dzień. Warto wiedzieć jak postrzega nas nasz klient. Jeśli dzielimy klientów na kluczowych i „szeregowych”, tak klienci również mogą zaliczyć nas do dostawców strategicznych bądź marginalnych.

Inne korzyści. Pod tym punktem możemy zamieścić wszystkie zagadnienia związane kulturą współpracy, gotowość do zawierania długoterminowych kontraktów, marka Twojego klienta, która jest potężnym czynnikiem promującym.
Według jakich kryteriów?

Tworzenie kryteriów jest zadaniem skomplikowanym i czasochłonnym, ale niezbędnym. W tym procesie uczestniczą wszyscy najważniejsi decydenci w firmie, czyli zespół dyrektorów plus menedżerowie ważniejszych działów firmy, w tym, oczywiście Ty, jako menedżer zespołu sprzedaży. Właściwie, to uważam, że w procesie tworzenia kryteriów menedżer zespołu sprzedaży jest postacią kluczową.

Zebrany zespół po identyfikacji takich kryteriów musi wziąć pod uwagę cztery obszary: zysk, jaki klient przyniesie, czynnik ryzyka, inne korzyści możliwe do osiągnięcia i przede wszystkim zgodność relacji z klientem ze strategią firmy.

Następnie każdemu obszarowi nadajemy jakąś wagę, najlepiej każdemu procentach, np., czynnik ryzyka 15% i najlepiej, gdy suma wszystkich obszarów była okrągła, np., 100. Teraz można przystąpić do wyboru odpowiedniego miernika za pomocą, którego będziemy oceniać klientów. Tutaj wkraczasz Ty. Znasz swoich klientów i właśnie poznałeś wypracowane kryteria i mierniki oceny. Czas, aby zespół poznał Twoją opinię i oceny wybranych klientów.

Jeśli uzyskane oceny pomnożone zostaną przez ustalone wagi każdego z obszarów, to otrzymamy wartość klienta w danym obszarze. Pozostaje dodać wszystkie oceny z wymienionych obszarów i mamy ocenę wartości klienta dla firmy.

Strategie wobec klientów kluczowych. Jest to właściwie clou tego artykułu. Opracowując strategie należy pamiętać, że nie należy całej grupy klientów kluczowych traktować według jednego standardu. Wśród klientów kluczowych danej firmy można również wyszczególnić absolutną elitę. Oto cztery główne strategie wobec kluczowych odbiorców.

Zarządzanie dla zysku

Jest to cała grupa strategii typowych dla dużych klientów, którzy mają szansę przejścia wyżej w hierarchii klientów kluczowych. Zazwyczaj są trudnymi klientami, bo najważniejsza jest dla nich cena naszego produktu. Twoim celem jest w tym przypadku zysk netto.

Strategia utrzymania klienta

Często jest tak, że klienci w tej grupie bardzo cenią sobie relacje z naszą firmą, ale niestety należą, np., do sektora, który nie rokuje wysokich zysków pożądanych przyszłości. Relacje z takim klientem należy utrzymać jednocześnie je modyfikując, tak by przynosiły obopólne korzyści teraz i w przyszłości.

Strategia wybiórczego inwestowania

Inwestycja w poszczególnych klientów, których uznasz za bardzo atrakcyjnych. Niestety problem polega na tym, że to Twoja firma ma u takich klientów słabe notowania, np., klient nie zna zbyt dobrze firmy. Inwestowanie w rozwój relacji z takim klientem jest warunkiem koniecznym, ale za to ryzykownym. Istotny jest odpowiedni dobór klientów tzn. tych, co rokują najlepsze wyniki.

Strategia inwestowania długofalowego

Ta strategia dotyczy klientów, którzy cenią nas wysoko i, z którymi mamy najlepsze relacje. Polega ona na ścisłej współpracy skupionej na wspólnych korzyściach i oszczędnościach.

Podsumowując / pytania dotyczące klientów strategicznych/
1. Kim są Twoi klienci strategiczni ? Czy masz takich ?
2. Jakiej korzyści poszukuje każdy Twój strategiczny klient ?
3. Jakie koszty ponosi klient strategiczny, który korzysta z Twoich usług ? / Czy te koszty nie są zbyt wysokie ? W jaki sposób możesz je ograniczyć ?
4. Gdzie możesz /chcesz zwiększyć wartość we wzajemnych relacjach ?
5. Czy jesteś pewien, że uważany przez Ciebie klient strategiczny, naprawdę jest takim

Lech Dworaczyński

Dodaj komentarz

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl