snail-795296_1920 (Kopiowanie)

Problem z nieefektywnie pracującym sprzedawcą

Przyczyn kiepskich efektów jednego z członków zespołu sprzedażowego może być wiele. Choć problem ten wydaje się być dobrze znany, nie ma jednego złotego środka, którego zastosowanie pomoże menedżerowi lepiej zarządzać nieefektywnym pracownikiem.

Jeżeli zarządzamy zespołem sprzedawców, od czasu do czasu musimy poświęcić większą uwagę temu członkowi, który nie spełnia:

  • oczekiwań menedżera,
  • oczekiwań rynku (klientów),
  • oczekiwań wobec siebie samego.

Rozbiłem to zagadnienie na 3 elementy, pokazując, jaką pułapką bywa stwierdzenie „nie spełnia oczekiwań, nie osiąga wyników itp.”.

Jako menedżer, zawsze podpisywałem z członkami swojego zespołu dokumenty, które nazwałem kontraktem. Moi koledzy
(niektórzy) podpisywali podobne dokumenty, często nazywane porozumieniami.

Kiedy zarządzasz grupą sprzedażową, jesteś szefem grupy pośredników, która sprzedaje jakieś produkty czy usługi. Dostawca usługi/ produktu z reguły określa warunki sprzedaży, miejsce, czas, minimalne ilości, pozwalające określić rentowność całego działania. To są tzw. minimalne wartości, które muszą być osiągnięte, aby mieć prawo do sprzedaży danego produktu/ usługi. Te minimalne wymagania nie powinny mieć decydującego znaczenia w odniesieniu do planów sprzedawcy.

Ważne są plany indywidualne każdego członka zespołu. Dobrze przecież wiemy, że gdy ktoś planuję swoje wyniki na bazie minimalnej, praktycznie nie ma szans na sukces. Wyniki to efekt zachowań i aktywności. Jeżeli nie planuję aktywności z niezbędnym wręcz zapasem na działania nieefektywne, nie osiągnę zakładanych wyników.

Każde podpisane porozumienie z podwładnym, dotyczące jego wyników w sprzedaży, służy próbie nakłonienia go do wykonywania zadań oraz skupienia się na rzeczach ważnych. W moich kontraktach pojawia się również hasło „wynik końcowy”, bardziej jednak skupiam się na niezbędnych aktywnościach.

Kontrakt taki składa się zawsze z dwustronnego porozumienia:

  • po pierwsze – co menedżer ma zrobić dla podwładnego,
  • następnie – co konkretnie ma wykonać podwładny.

Na czym polegają główne zobowiązania menedżera? Powinien on:

  • jasno i na piśmie komunikować swoje oczekiwania co do aktywności zawodowej podwładnego,
  • zapewnić niezbędne zasoby podwładnemu (treningi, wiedza, wsparcie w terenie, czas),
  • zawsze, w razie potrzeby wspierać podwładnego,
  • systematycznie udzielać uczciwej informacji zwrotnej.

Na czym polegają główne zobowiązania podwładnego? Powinien on:

  • aktywnie uczestniczyć we wszystkich zajęciach zespołu menedżera,
  • rozumieć: co, kiedy i jak ma być wykonane,
  • aktywnie realizować swoje zadania,
  • przekraczać minimalne wymagania narzucone przez menedżera.

Najważniejszym obszarem kontraktu są zobowiązania menedżera. To on przyjął sprzedawcę do zespołu, zaakceptował jego osobiste i zawodowe cele, uznał, że sprzedawca może samodzielnie działać na rynku, ma wiedzę i umiejętności, zatwierdził podwładnemu plan kariery…

Wystarczy jeden miesiąc pracy, aby na spotkaniu oceniającym wysiłki i wyniki sprawdzić, czy menedżer wykonał wszystko, do czego się zobowiązał. Tutaj nie ma litości dla braku profesjonalizmu. Jeżeli menedżer nie wykonał chociaż JEDNEJ ustalonej czynności lub zrobił to źle, kontrakt jest nieważny z winy menedżera. Niestety zbyt często widuję sytuacje, gdy menedżer akceptuje zachowania ze swojej strony, które często prowadzą do klęski zawodowej sprzedawcy.

W kolejnym kroku sprawdzamy, czy sprzedawca wykonał swoje zadania (które zaakceptował jako ważne, istotne i niezbędne). Jeżeli jako przełożony wykonałeś swoje zobowiązania a – co jest też ważne – podwładny ma niezbędne umiejętności i wiedzę, stosujemy zero tolerancji dla braku aktywności i wyników.

Na koniec ważna uwaga – czasami członkowie zespołu są skazani na ograniczoną wydajność z winy menedżerów, którzy zatrudniają ludzi zbyt pospiesznie, za to zbyt wolno ich zwalniają. Jeżeli menedżer ma odnieść sukces, musi dobierać ludzi do swojego zespołu, dobrze ich przygotować pod każdym względem do zawodu sprzedawcy, cały czas kontrolować aktywność zawodową, udzielać mądrego wsparcia. Jeśli natomiast widzimy, że nasi podwładni nie są gotowi wykonywać swoich zadań zgodnie z najlepszymi praktykami, nie łudzimy się, że możemy chcieć więcej, niż oni sami chcą osiągnąć.

Dodaj komentarz

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl