W poszukiwaniu Graala Sprzedaży

Każdy dyrektor handlowy jest nieustającym poszukiwaczem Wielkiego Graala Sprzedaży. Ten Wielki Graal to idealny, prosty, stuprocentowo skuteczny patent na sprzedaż. To metoda pozwalająca nieprzerwanie i bez wysiłku podnosić wyniki sprzedaży na coraz to wyższy poziom.

Poniżej trenerzy z Training Partners przedstawiają 2 Małe Graale Sprzedaży. Ponieważ są małe, nie działają zawsze i wszędzie – trzeba je dostosować do specyfiki firmy i branży. Nie dają efektu od razu – choć przynoszą rezultaty dość szybko (w ciągu kilku, góra kilkunastu miesięcy). Nie wdraża się ich jednym naciśnięciem guzika – ale wysiłek jest relatywnie niski i niemal bez kosztów.

img_810

GRALL: WYRÓŻNIJ SIĘ

Przed laty zostałem dyrektorem oddziału sprzedaży koncernu działającego na rynku energetycznym Raab Karcher Energy-Services. Moimi podwładnymi byli inżynierowie sprzedaży z wielką wiedzą techniczną i dużym doświadczeniem rynkowym. Ale też z pewną rutyną. To pozwalało firmie przynosić stabilny zysk, ale przeszkadzało w znaczącym zwiększeniu udziałów w rynku – a taki postawiono mi cel.

Próbowałem zrozumieć, dlaczego przy dobrym produkcie, chłonnym rynku, dobrym systemie wynagradzania, dużej wiedzy technicznej i handlowej, zespół nie może zrobić kroku do przodu. Z pomocą przyszedł mi pewien dostawca. Powiedział: „masz znakomitych sprzedawców, co najmniej tak samo dobrych jak konkurencja i równie dobrze przygotowanych do gry rynkowej.

Tak samo dobry i podobnie postępujący… to oznaczało jedno: mam zespół naśladowców, a nie innowatorów. A to prosta recepta na krach. Wymyśliłem więc projekt, który miał pobudzić kreatywność zespołu.

  • Pierwszy krok: rozpisaliśmy proces sprzedaży na etapy – jak wszystkie firmy. Ale potem nie odpuściłem, aż handlowcy (właśnie oni, a nie ja) nie wymyślili co najmniej dwóch sposobów na odróżnienie się od konkurencji na każdym etapie. To nie musiały być różnice na plus. Mogły być na zero – byle były, byle klient je zauważył i przez to nas zapamiętał.
  • Drugi krok: dokonaliśmy analizy konkurencji – podobnie jak nasi rywale. Ale oni analizowali podobieństwa, potencjały, silne strony. A my skupiliśmy się na różnicach. Gdy je znaleźliśmy, zaczęliśmy akcentować w komunikacji z klientami.
  • Trzeci krok: zaczęliśmy szkolenia sprzedażowe – jak wszyscy nasi konkurenci. Ale gdy oni szkolili się z technik sprzedaży, my uczyliśmy się technik kreatywnego myślenia.
  • I czwarty krok – wypracowanie strategii konkurencyjnej – analogicznie jak wszystkie firmy z sektora. Ale nasza nazywała się inaczej. „Strategia odróżnienia się od konkurencji”. I rzeczywiście na tym się skupiała. Zawierała działania pozornie proste, związane z zasadami zdobywania informacji o kliencie, pisania ofert, prezentacji czy negocjacji. Ale nie w skomplikowaniu tkwi siła, lecz w wyróżnieniu się. My znaleźliśmy setki pomysłów. A potem wybraliśmy z nich kilkanaście, które wyróżniały nas pozytywnie – jak to, że chwaliliśmy konkurentów na spotkaniach.

Efekt? W dwa lata zwiększyliśmy udział w rynku, za który odpowiadałem, z 14 do 46%.

Wiesław Grzesik.
Trener sprzedaży i dyrektor handlowy Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w Raab Karcher Energy-Services i Vittera Polska.

GRAAL: POZWÓL HANDLOWCOM SAMODZIELNIE ROZWIĄZAĆ PROBLEM

Przez osiem lat kierowałem zespołami handlowców w dwóch firmach farmaceutycznych. Musiałem m.in. godzić ich interesy z planami zarządu. Często były to interesy sprzeczne. Zarząd oczekiwał wzrostu wyników. Handlowcy twierdzili, że więcej na tym rynku po prostu nie da się sprzedać. Co roku, podczas planowania, trwała ta sama dyskusja. Sprzedawcy stawiali opór, negocjowali. A w grudniu jakoś dawali radę osiągać swoje pułapy. Po czym, w następnym styczniu, zaczynali negocjowanie od nowa.

Przez pierwsze pięć lat jakoś to wytrzymałem. W szóstym miałem tego serdecznie dosyć i zmieniłem strategię. W listopadzie otrzymałem od zarządu plan sprzedaży na przyszły rok. Był wyznaczony dla południowej połowy Polski, za którą odpowiadałem. Było to tylko sześć liczb – budżet do dyspozycji, plan całościowy oraz jego rozbicie na cztery grupy produktów, które sprzedawaliśmy. Moją rolą było rozdzielić te wartości (w rozbiciu na poszczególne leki) pomiędzy podległych handlowców. Zabierało to dwa dni wyliczeń, porównywania i dopasowywania do realiów każdego terytorium. Po takich dwóch dniach każdy przedstawiciel otrzymywał swoje cele sprzedażowe i ruszała lawina protestów.

Tym razem plany podzieliliśmy w inny sposób. W samo południe cały zespół, od Lublina po Wrocław, zjechał w umówione miejsce pod Krakowem. Przedstawiłem swoim podwładnym cel postawiony przed zarząd. Zakomunikowałem, że cel główny jest nienegocjowalny, można jedynie dowolnie rozbijać go na części. Po czym poprosiłem „To teraz rozdzielcie te plany pomiędzy siebie tak, żebyście byli zadowoleni”.

Na tym moja rola niemal się zakończyła. Jedynie od czasu do czasu handlowcy pytali mnie o opinię. Popijałem kawę i obserwowałem, jak dzielą pomiędzy siebie plany. Robili to bardzo skutecznie, rozumiejąc, że jakoś muszą się dogadać. Po trzech godzinach cele były rozdysponowane a ja jedynie je zatwierdziłem. Kolejna godzina upłynęła na podzieleniu budżetu proporcjonalnie do ustalonych wartości sprzedaży.

Identyczny sposób dzielenia planów sprzedaży zastosowałem w kolejnych latach pracy. Nigdy już nie musiałem zmierzyć się z protestami handlowców. Przez cały rok wszyscy akceptowali wspólnie ustalone cele do wykonania. W końcu trudno kwestionować to, co się samemu wymyśliło.

Andrzej Niemczyk
Trener sprzedaży w Training Partners. Wcześniej menedżer sprzedaży w dwóch zachodnich firmach farmaceutycznych.

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl