Rozmowa z Regionalnym Menedżerem Sprzedaży Carlsberg Polska – Ireneuszem Kolasińskim

Ireneusz Kolasiński pracuje na stanowisku Regionalnego Menedżera Sprzedaży w Carlsberg Polska od października 2009 roku. Wcześniej przez dwa lata zajmował stanowisko Kierownika ds. Rozwoju Biznesu w Kompanii Piwowarskiej. W swojej karierze pracował także w firmie Unilever Polska Sp z o.o.

 

Menedżer Sprzedaży:  Co uznaje Pan za największe wyzwanie w swojej pracy?
Ireneusz Kolasiński: Jest nim na pewno rozwój sprzedaży kategorii, która generalnie spada.  Po wielu latach systematycznych wzrostów, gdy kategoria piwa nieustannie rosła dzięki wzrostowi konsumpcji per capita, w latach 2009-2011 nastąpił regres.  Spadła konsumpcja, a tym samym spadła wielkość całej kategorii.  W tej sytuacji niełatwo o wzrosty.  Po drugie, dużym wyzwaniem jest rozwój sprzedaży w kanale, którego udział w sprzedaży piwa systematycznie maleje.  Dzieje się tak w kanale GT, gdzie powoli sprzedaż przesuwa się w kierunku kanałów handlu nowoczesnego.  Warty zauważenia jest również rosnący udział kanału dyskontów w sprzedaży piwa. Stąd wyzwaniem w pracy jest zarówno motywacja klientów zewnętrznych kanału GT – dystrybutorów i sklepów detalicznych, ale też i zespołu, którym zarządzam.  Kluczowe jest tu znalezienie takiej ścieżki wzrostu, która spowoduje to, że uda się osiągnąć sukcesy i utrzymać je w dłuższej perspektywie. 
Firmie Carlsberg Polska udało się w tych trudnych warunkach rynkowych osiągnąć znakomite wyniki potwierdzone nie tylko wewnętrznymi parametrami sprzedaży, ale też i raportami Nielsena dla kanału detalicznego.  W latach 2009 – 2010  nasz udział wolumenowy wzrósł z poziomu 13,0% do 15,5%  Urośliśmy zatem w tym okresie o 2,5 pp. Podobny trend dotyczy wartości sprzedaży.  

 
M.S.: Na co szczególnie zwraca Pan uwagę w zarządzaniu sprzedażą?
I.K.: Ważna jest właściwa równowaga pomiędzy chęcią uzyskania dobrego wyniku biznesowego w danej chwili, a nieustannym dążeniem do utrzymania tegoż wyniku w długiej perspektywie. Nie do końca wielką sztuką jest osiąganie jednorazowych sukcesów, gdy w szerszej skali odnosimy porażki.  Każdy z kierowników w moim zespole odpowiada za przygotowanie i wdrożenie planu osiągania stabilnych wyników w swoim zespole. Do osiągania celów niezbędna jest dobra komunikacja. Poświęcam temu wiele uwagi.  Chcę, by pracownicy regionu wszystkich szczebli nie tylko poznali, ale przede wszystkim zrozumieli strategię działania w regionie. Tylko wtedy przełoży się to na spodziewany efekt w postaci konsekwentnego i umotywowanego działania taktycznego handlowców u parterów handlowych. 
Menedżerowie mojego regionu odbywają wiele wizyt rynkowych.  Nie możemy działać w oderwaniu od dynamicznie zmieniającej się sytuacji rynkowej.  Branża FMCG jest, śmiem twierdzić, najbardziej konkurencyjną ze wszystkich na rynku. Z kolei kategoria piwa, będąc największą kategorią spożywczą, podlega wielu zmianom w krótkim okresie.  Wizyty w rynku mają po pierwsze, uzyskać lepsze rozeznanie w aktualnych trendach sprzedażowych, a po drugie, co niemniej ważne, wesprzeć naszych przedstawicieli handlowych w ich trudnej pracy.

 
M.S.: Z jakimi największymi problemami zetknął się Pan w zarządzaniu ludźmi? 
I.K.: Dla menedżera nie do przecenienia jest to, by zespół pracowników oprócz tego, że osiąga pożądane wyniki, był nieustannie zmotywowany do rozwoju swoich kompetencji.  Da to potencjalną szansę na jeszcze lepsze wyniki w przyszłości, a pracownikowi poczucie większej wartości dla pracodawcy.
Dążę do tego, by każdy z pracowników mojego zespołu stawiał sobie osobiste cele, których realizacja zapewni dodatkową satysfakcję oraz motywację na przyszłość. Daję swoim podwładnym dużo swobody co do sposobów osiągania celów.  Walczy we mnie wewnętrznie chęć standaryzacji sposobu wykonywania pracy z  zaufaniem do pracowników, którzy w danej sytuacji mogą wdrożyć preferowane przez siebie rozwiązanie. Liczę na kreatywność zespołu, który zachęcany jest do tego, by szukać nowych odpowiedzi na stare pytania. Każdy może popełnić błąd, jednak zespół jest świadom tego, że najlepiej uczyć się na cudzych błędach.
W moim zespole promuję praktyczną kreatywność – prezentujemy i nagradzamy najlepsze pomysły naszych handlowców, które mogą zostać wdrożone przez innych kolegów z Carlsberg Polska. W ten sposób rozwijamy biznes Carlsberga i odchodzimy od postrzegania pracy przedstawiciela handlowego jako zestawu nudnych i rutynowych czynności wykonywanych od lat w niezmienny sposób.

 
M.S.: Jakimi cechami powinien charakteryzować się menedżer, znajdujący się na stanowisku, które Pan zajmuje? 
I.K.: Powinien mieć dobry ogląd całego rynku we wszystkich jego kanałach i zapewniać zrównoważony rozwój biznesu, uwzględniając specyfikę rynku. Obecnie kanał GT jest kanałem, który generuje mniejsze przyrosty sprzedaży, niż kanał MT. Oferuje jednak producentowi  większą stabilność i przewidywalność, oraz potencjalnie lepsze marże w efekcie mniejszej presji konsumenta na cenę. Z kolei kanał nowoczesny jest niezmiernie atrakcyjny poprzez swój organiczny wzrost – mamy coraz więcej sklepów i konsumentów w tychże sklepach  przyciąganych przez atrakcyjne propozycje cenowe i produktowe. Niezbędne jest zatem różnicowanie podejścia biznesowego do partnerów handlowych – dystrybutorów i placówek detalicznych – by zapewniać zarówno osiąganie celów biznesowych naszej firmy jak i zaspokoić potrzeby klientów.  Tylko wtedy zbuduję dobre relacje biznesowe, które mogą przynieść dodatkowe korzyści w przyszłości.
Menedżer powinien zapewnić również dobrą motywację zespołu – o co nie tak znowu trudno w chwilach sukcesów, gdy wszyscy pozytywnie nastawieni są do nowych, trudniejszych wyzwań.  Gorzej, gdy przychodzą porażki. Łatwiej wtedy o zniechęcenie i bierność. Pomaga tu oczywiście konsekwencja w dążeniu do celu.  Nasza strategia sprzedażowa jest na tyle jasna i zrozumiała dla handlowców, że może służyć jako busola wskazująca kierunek ku drodze do sukcesu.  Każdy handlowiec zna mierniki rozwoju naszego biznesu i wie, że bez zwycięstwa w pojedynczych placówkach handlowych nie osiągniemy celów całego regionu.

 
M.S.: Jakich głównych błędów należy wystrzegać się na tym stanowisku?
I.K.: Myślę, że trzeba unikać ulegania pokusie osiągania krótkoterminowych, w większości jednorazowych sukcesów, które niestety nie przekładają się na stabilny wzrost w przyszłości.  
Złe planowanie (lub wręcz jego brak) i egzekucja sprzedaży w okresie rozliczeniowym, skutkuje zachwianiem zapasu i dostaw zarówno po stronie dostawcy (Carlsberg), jak i odbiorców (dystrybutorzy i sklepy). Konsekwencją tego może być nie tylko rozchwianie relacji zakup vs sprzedaż, ale również co niemniej ważne – płatności.
Dodatkowo menedżer powinien rozważnie dobierać styl zarządzania w odniesieniu do członków zespołu regionu. Staram się zasadniczo nie stosować metody autorytarnej, która wydaje się z pozoru bardzo skuteczna, zwłaszcza w krótkim terminie.  W dłuższym okresie czasu lepsze i skuteczniejsze są metody dające zespołowi poczucie współdecydowania i przejmowania w pewnych sytuacjach roli szefa regionu.  Deleguję część zadań, ale i uprawnień, gdy wiem, że dany kierownik jest w stanie i chce podołać nowym obowiązkom.

 
M.S.: Jakie są Pana główne obowiązki? Jak liczny zespół Panu podlega?
I.K.: Zarządzam całością biznesu regionu Carlsberga na terenie Dolnego Śląska i Wielkopolski. Pracujemy z zespołem w kanale dystrybucyjnym i detalicznym.  Obsługujemy zarówno klientów kanału GT, jak i MT.  Zarządzamy również kluczowymi sieciami lokalnymi w regionie.
Zadaniem moim i całego zespołu jest zapewnienie realizacji celów sprzedażowych w regionie, określanych wieloma parametrami biznesowymi. Są one dostosowane do specyfiki kanału dystrybucji – na przykład u dystrybutorów jest to właściwy poziom zakupów i odsprzedaży, a na poziomie handlu detalicznego – dystrybucja oraz udział w powierzchni ekspozycyjnej.  Nie do przecenienia jest parametr właściwego poziomu cen, gwarantujących zainteresowanie konsumenta.  W kanale nowoczesnym skupiamy się głównie na egzekucji zapisów kontraktowych. Odpowiadam również za osiąganie celów finansowych w odniesieniu do całości regionu.
Pracuję z kilkudziesięcioosobowym zespołem – menedżerami obszarów sprzedaży, kanału dystrybucyjnego, rynku nowoczesnego i sieci lokalnych, jak również przedstawicielami handlowymi różnych kanałów sprzedaży. Wspiera nas regionalny menedżer marketingu handlowego, kontroler finansowy oraz menedżer działu personalnego.  


M.S.: Dlaczego warto pracować w Państwa firmie, jako menedżer sprzedaży?
I.K.: Jestem bardzo zadowolony z tego, że ponad półtora roku temu dołączyłem do zespołu Carlsberg Polska. Przede wszystkim cieszą mnie niepodważalne sukcesy firmy, ale też i mojego zespołu regionalnego.  Mam swobodę w kształtowaniu taktyki podejścia do rynku w ramach naszej strategii sprzedażowej. Podejmujemy na szczeblu regionu decyzje biznesowe, które przynoszą wymierne korzyści i przekładają się na sukcesy całej firmy Nie unikamy jednak pewnej dozy ryzyka. Ważne jest to, że od 3 lat uzyskujemy tak ważny biznesowo element systematycznego wzrostu.  Konsekwentnie realizujemy naszą strategię sprzedaży , widząc jak przekłada się to na wzrost naszych udziałów rynkowych.
Cieszę się też niezmiernie z rozwoju mojego zespołu.  Pomimo tego, że mam w zespole doświadczonych pracowników, każdy ma okazję uczyć się nowych metod działania z pozoru w rutynowych warunkach. Promuję też cross-funkcyjność rozumianą przez nas jako wychodzenie poza swój sztywny zakres obowiązków danego stanowiska w regionie. Z reguły  najciekawsze pomysły biznesowe powstają dzięki współpracy koleżanek i kolegów z różnych zespołów mojego regionu.  
Każdy menedżer w naszej firmie zachęcany jest do tego, by w codziennej pracy łamać bariery kompetencyjne tworząc wraz z koleżankami i kolegami z innych zespołów nowe wartości.  W wielu wypadkach udowadniamy w wyniku wspólnej pozafunkcyjnej pracy, że „1+1>2″.
Ważnym wydarzeniem dla nas przez co najmniej najbliższe 3 lata będzie sponsoring Przystanku Woodstock. Decyzja ta została przyjęta z radością przez  naszych pracowników.  Wielu z nich będzie brało udział w organizacji tego największego w Europie festiwalu muzycznego – czy to jako pracownicy Carlsberga, czy też jako wolontariusze.
Wszyscy cieszymy się z faktu, że dzięki sponsoringowi EURO 2012 będziemy mieli okazję przeżycia w przyszłym roku czegoś naprawdę niepowtarzalnego.  Po pierwsze – biznesowo jest to dla nas okazja do sięgnięcia po jeszcze lepszą pozycję na rynku.  Po drugie – jako pracownicy Carlsberga cieszymy się z tego, że będziemy mogli współtworzyć to ważne piłkarsko i społecznie wydarzenie oraz dostarczyć naszym konsumentom niepowtarzalnych wrażeń. 
Jestem dumny z tego, że pracuję w prawdopodobnie najlepszej firmie na świecie.

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl