Rozmowa z Dyrektorem Regionalnym OVB Allfinanz – Magdaleną Zieleniewską

Menedżer Sprzedaży: Co uznaje Pani za największe wyzwanie w swojej pracy?

Magdalena Zieleniewska: Moje doświadczenia podpowiadają, że wyzwania stojące przed menedżerami związane są najczęściej   z nowym miejscem w strukturze oraz ze zmianami wynikającymi  ze zmian rynkowych. Menedżer musi opanować sztukę równowagi pomiędzy: dotychczasowymi relacjami i przyjaźniami – a nowymi relacjami w pracy, wykonywaniem zadań samodzielnie – a wykonywaniem zadań poprzez działania innych, działaniem i zadaniami – a celami i ich osiąganiem, oczekiwaniami przełożonych – a potrzebami pracowników, reprezentowaniem siebie i współpracowników – a reprezentowaniem organizacji. Każdy szczebel w mojej karierze to inne, nowe wyzwania. Jako sprzedawca dążyłam do tego żeby być najlepsza w sprzedaży, na pozycji kierownika oddziału celem było zbudowanie największego oddziału. Przy stanowisku kierownika okręgu priorytetem była nauka i przygotowanie  pierwszej kadry menedżerskiej, jako dyrektor okręgu planowałam rozbudowę firmy poprzez tworzenie oddziałów w innych miastach. Pozycja dyrektora regionalnego to dla mnie pierwsza trójka dyrektorów regionalnych w Polsce oraz  pierwsza pozycja mojego zespołu pod względem pozyskania nowych współpracowników – nad tym pracujemy.

 

M.S.: Na co szczególnie zwraca Pani uwagę w zarządzaniu sprzedażą?

M.Z.: Sprzedaż jest prawdziwą sztuką, wymagającą szczególnej wiedzy z wielu dziedzin. Dobry sprzedawca powinien znać podstawy psychologii i być przekonanym o prawdziwości swoich słów. Niezbędne są również takie cechy jak: uczciwość, uprzejmość, takt, wytrwałość i cierpliwość, umiejętność słuchania i panowania nad sobą oraz tzw. inteligencja emocjonalna. Proponując klientowi transakcję, należy pamiętać, że jeśli będzie on zadowolony z obsługi, chętnie wróci do nas po raz kolejny. Dlatego warto poświęcić mu uwagę i swój czas. 

To na co zwracam szczególną uwagę  to jakość! Mam na myśli jakość usługi ale również jakość produktu. Monitoring umów podpisanych z klientami oraz sposobu zawierania umów gwarantują  wysoki poziom trwałości zawartych kontraktów terminowych. 

 

M.S.: Z jakimi największymi problemami zetknęła się Pani w zarządzaniu ludźmi?

M.Z.: Na pewno ani do łatwych ani do przyjemnych nie należy przeprowadzanie zwolnień w  podległym zespole. Utrzymywanie motywacji w grupie, rozwiązywanie konfliktów czy dawanie sobie rady z „trudnym podwładnym” to  zadania, których realizacja przychodzi mi dzisiaj z dużo większą łatwością. Konieczne jest wyrobienie w sobie odporności na porażki i trudne sytuacje. Warto podejmować drobne decyzje, zbierać regularnie informacje zwrotne, co do ich jakości, następnie starać się podejmować coraz to trudniejsze decyzje. Poprzez radzenie sobie z mniejszymi porażkami, wyrobiłam w sobie odporność na te, które mają poważne konsekwencje. Aby sprawnie i szybko podejmować decyzje, trzeba mieć odporność na pewne ryzyko i ewentualną porażkę.  Należy ufać swojej  intuicji.

 

M.S:  Jakimi cechami powinien charakteryzować się menedżer, znajdujący się na stanowisku, które Pani zajmuje? 

M.Z.: Po pierwsze wizja – cel oraz plan działania. To, co robi menedżer oraz to, nad czym pracują jego współpracownicy, musi czemuś służyć. Jeszcze ważniejsze są cele wykonywanej pracy oraz oczekiwane rezultaty. Dlatego moim zdaniem każdy menedżer powinien zadbać o porządek w priorytetach. Konieczne jest realistyczne podejście do planowania, elastyczność w doborze drogi i środków, a także umiejętne zarządzanie zasobami i efektywne ich wykorzystanie przy jednoczesnej konsekwencji w realizacji celu. Pozytywne myślenie o sobie ale również o innych to cechy, które są niezbędne w tej branży. Na co dzień mamy kontakt z ludźmi współpracownikami i hasło – lubić ludzi – jest punktem wyjścia do budowania relacji.

Wiara w siebie pomaga w budowaniu autorytetu ale przede wszystkim motywuje współpracowników do działania. Jeśli jesteśmy przywódcą, który wie czego chce, wierzy i jest przekonany o powodzeniu planu, który realizuje, zachęcamy zespół do wspólnej realizacji założeń. Należy wzmacniać również wiarę innych w nich samych pamiętając, że nie jest ważne czego chcesz Ty, ważne jest, czy inni chcą tego samego. Jeśli będą chcieli, to będą też mogli.

Menedżer, który chce osiągnąć sukces, musi znaleźć „złoty środek” między wrodzonymi cechami osobowości, oczekiwaniami przełożonych i pracowników, a także zmianami zachodzącymi wewnątrz firmy i w jego zewnętrznym otoczeniu. Można tworzyć wzorce idealnych kierowników, przypisując im różne cechy, których nigdy nie posiądą w całości. Każdy kierownik musi być świadomy swoich umiejętności. Stojący na czele innych ludzi człowiek nieznający własnej wartości, nie będzie w stanie zarządzać sobą dobrze, a już na pewno nie powinien zarządzać innymi. Miarą wartości menedżera nie jest tylko to, co osiągnął  dla siebie i dla firmy, ale także to, co osiągnęli jego  ludzie.

 

M.S.: Jakich głównych błędów należy wystrzegać się na tym stanowisku?

M.Z.: Z moich obserwacji  wynika że jest 5 najczęściej powtarzających się błędów, zarówno na niższych jak i na wyższych szczeblach menedżerskich.

Te błędy to po pierwsze, nieumiejętność delegowania. Ten błąd jest najczęstszym powodem porażek menedżerów. Delegowanie pozwala osiągnąć więcej i rozwija współpracowników. Porażka w delegowaniu odbija się negatywnie na umiejętnościach i pewności siebie menedżera. 

Po drugie – brak wizji. Menedżerowie muszą posiadać wizję przyszłej organizacji i stale do niej dążyć, porywając za sobą innych. Na swojej drodze spotkałam wielu menedżerów, pracujących dla różnych firm, w różnych branżach, którzy już dawno zapomnieli, co kiedyś ich zainspirowało do działania.

Kolejny błąd to brak kompetencji oraz brak wiedzy. Nie wystarczy już wiedza techniczna. Menedżer musi mieć szerokie pojęcie o branży, konkurencji, rynku – posiadać strategiczne rozeznanie. Dotyczy to także firmy w której pracuje.

Brak konsekwencji w działaniu oraz brak przewidywalności zachowań lidera także należą do głównych problemów. Jeśli menedżer rozwija piękne wizje, a następnie nie dąży do ich realizacji, traci wiarygodność. Jeśli coś mówimy – za tym muszą podążać działania. Od przywódcy wymaga się bycia przykładem dla innych. Przewidywalność działań  menedżera buduje poczucie bezpieczeństwa i swego rodzaju stabilności, w tym również emocjonalnej. Dzięki temu współpracownicy są w stanie przewidzieć reakcję przełożonego w większości przypadków.

Ostatnią rzeczą jest brak odpowiedzialności. Dobry menedżer podejmuje ryzyko i bierze odpowiedzialność za wyniki swoje jak i zespołu. Uczy się na błędach, nie szuka tzw. kozła ofiarnego.

 

M.S.: Jakie są Pani główne obowiązki? Jak liczny zespół Pani podlega?

M.Z.: Ludzie tworzący moją Dyrekcję to najczęściej osoby w wieku 25 – 45 lat, którzy oprócz własnego sukcesu finansowego (zarobki przekraczające kilkakrotną średnią krajową), mogą poszczycić się rozbudowanymi sieciami klientów, którym gwarantują profesjonalną opiekę. 

Są to osoby które kończą studia lub ukończyły, często nie jeden a kilka kierunków. Wyższe wykształcenie  stanowi zaplecze merytoryczne, ale również pozwala z większą łatwością budować relacje z klientami i pozyskiwać nowych współpracowników. Każdy z pracowników zanim stanie się menedżerem ma za sobą praktyczne doświadczenie w sprzedaży oraz umiejętności w  prowadzenia zespołu.  Obecnie zespół 120 doradców jest do dyspozycji każdego klienta, który chce dowiedzieć się więcej o rynku kapitałowym i możliwościach, jakie daje niezależna firma doradcza. Liczba 10 000 klientów w tym regionie mówi sama za siebie. Działając wyłącznie na zasadzie zaufanych poleceń i rekomendacji, stworzyliśmy mechanizm, w którym zadowoleni klienci polecają nam kolejnych klientów.

 

M.S.:  Dlaczego warto pracować w Państwa firmie, jako menedżer sprzedaży?

M.Z.: Na studiach zetknęłam się z wieloma firmami m.in. w systemie MLM. Zarówno doświadczenia własne jak i moich bliskich potwierdzają  tezę, że w tradycyjnej firmie awans często nie jest efektem naszej pracy lecz innych czynników, które wpływają na decyzje przełożonych. Nie liczą się kompetencje lecz koneksje. Marketing sieciowy daje zupełnie inne możliwości, jednakże warunkiem muszą być jasne kryteria awansu. W OVB  droga do awansu została ujęta w tzw. planie kariery. Określa on – w dających się obiektywnie zmierzyć wielkościach – osiągnięcia poszczególnych pracowników, które prowadzą do kariery. Zaangażowanie i jakość pracy decydują o zawodowych postępach pracownika. Każdy opłacany jest według swoich osiągnięć, a awans w ramach planu kariery wiąże się z ukierunkowaną na sukces poprawą dochodu. O awansie nie decydują jednak tylko obroty. Szczególnie ważne są osiągnięcia pracownika pod względem jakości przeprowadzonych transakcji, tzn. trwałość zawartych umów, jak również jego stałe dokształcanie się.  Strukturalna budowa sieci sprzedaży daje poprzez kształcenie własnych pracowników nadzwyczajne szanse kariery jako członka kadry kierowniczej. Począwszy od jej rozpoczęcia na pozycji kierownika oddziału, droga kariery wiedzie przez kierownika okręgu aż do poziomu dyrektorskiego. Na każdym pojedynczym stopniu kariery pracownikowi są pomocne wspomagające rozwój seminaria, organizowane przez kadrę kierowniczą. Już jako dyrektor okręgu, należący do najniższego poziomu dyrektorskiego, pracownik może uczestniczyć w kongresach dyrektorów i wyjazdach motywacyjnych. Po awansie na dyrektora regionalnego jako cel wysuwa się stanowisko dyrektora krajowego – będące ukoronowaniem drabiny awansu. Lecz to jeszcze nadal nie jest koniec kariery. Wielu dyrektorów krajowych mających tytuł Seniora i Super-Seniora pomaga swojej najlepszej kadrze kierowniczej na drodze do zostania samodzielnym dyrektorem krajowym. Wiedza, umiejętności i doświadczenie staja się w ten sposób gwarancją udanego rozwoju nowych członków kadry kierowniczej.

 

M.S.: Dziękujemy za rozmowę