Rozmowa z Dariuszem Nosorowskim, dyrektorem ds sprzedaży

Dariusz Nosorowski obecnie zajmuje się m.in. szkoleniem sprzedawców, organizacją działów sprzedaży, doradztwem biznesowym. Pracował wcześniej jako dyrektor sprzedaży w firmie Wolters Kluwer Polska. Ma ponad 10-letnie doświadczenie w sprzedaży w sektorze B2B na stanowisku dyrektora ds. sprzedaży, sales managera, czy też specjalisty ds. sprzedaży.



Menedżer Sprzedaży: Co uznaje Pan za największe wyzwanie w pracy dyrektora ds sprzedaży?

Dariusz Nosorowski: Trudno mi dokonywać gradacji w przedmiocie największych wyzwań, ponieważ „wyzwanie” zazwyczaj dotyczy obszaru deficytowego, charakterystycznego na dany czas (okoliczność) w konkretnej firmie lub/i u wskazanego człowieka. I zjawisko to ewoluuje wraz z osobą lub/i firma której dotyczy.

W związku z powyższym wyzwania są indywidualną cechą każdego z nas i warunkowane są przez nasze doświadczenia, otoczenie, sytuację rynkową itd. Nie chciałbym popaść w generalizowanie twierdząc, iż największym wyzwaniem będzie taka czy inna okoliczność, jakieś właściwe nam otoczenie rynkowe, zdarzenie, czy też cecha osobowości. Wydaję mi się, iż w tej materii może być równie dużo opinii jak ludzi zabierających głos. W zależności od tego, co kogo „boli”, to dana „bolączka” będzie zazwyczaj postrzegana jako największe wyzwanie na dany czas. Jak w życiu, tak i w sprzedaży. Jeżeli mam dobrze funkcjonujący zespół sprzedażowy, zazwyczaj borykam się z produktami, systemem zarządzania relacjami, czy też np. polityką lojalnościową. Jedyne co jest stałe w życiu i w pracy to zmiana i ją nazwałbym największym wyzwaniem ale nie tylko dyrektora sprzedaży, lecz każdego z nas. Umiejętność ich przewidywania, wdrażanie we własne życie, w życie organizacji, podążania za nimi, są obecnie, moim zdaniem, największym wyzwaniem każdego menagera i nie tylko. Należy spojrzeć tutaj szerzej i mówić o organizacji, na ile jest ona elastyczna i zdolna reagować na zmiany otoczenia w skali micro i makro. Ktoś kiedyś porównał współczesną firmę do okrętu na morzu. Często jest on miotany na różne strony przez przechodzące sztormy, opada w górę i dół. Gdzie los i przetrwanie jest zależny często od tych pracujących na samym dole, łatających ewentualne dziury i wzmacniających poszycie, aby nie poszedł on na dno. Często w wyniku spierania się z siłami przeciwnymi zbacza on z kursu. Lecz kapitan wówczas powinien trzymać rękę na pulsie i przywracać go na najlepszą drogę do portu.  

Przykładowo w swej książce pt. „Prosto do celu. Sprzedaż skuteczna i etyczna” (obecnie w trakcie prac redakcyjnych) przedstawiam założenie, iż ludzie najszybciej podejmują decyzje o zakupie w momencie odczuwania „bólu” dyskomfortu nie posiadania czegoś, co postrzegają jako niezbędne w ich koszyku potrzeb. Podobnie rzecz się ma z największymi wyzwaniami menedżera sprzedaży. Będzie nim obszar wskazujący w danym momencie największą rozbieżność pomiędzy oczekiwaniami, a rzeczywistością. Najbardziej to jest widoczne w sprzedaży wówczas, gdy patrzymy na tabelę „plany versus wyniki”. To co będzie nas boleć to różnica pomiędzy planem a wykonaniem. To będzie nasz obszar deficytowym, często bardzo złożony.

Dobrą wiadomością zaś w tym wszystkim jest taka, iż nasze wyzwania, nie są przekleństwem lecz zazwyczaj błogosławieństwem. Często widzę handlowców, menedżerów narzekających na trudności w pracy. O ile nie jest to chwilowe ujście emocji, którego celem jest mocniejsza mobilizacja do późniejszej pracy, to stan takiego użalania się nad sobą jest kompletnie bezużyteczny i nie wnosi nic. To właśnie te trudności przekuwane w wyzwania stanowią motor napędowy rozwoju naszego i naszej organizacji. I czasami patrząc już na chłodno, z dystansem na przeszłość dziękuję Bogu za trudności, z którymi dane mi było się zmagać. To one mnie ukształtowały. Nie byłbym w miejscu, w którym jestem, gdyby nie moja przeszłość. Gdyby nie moje trudności, problemy i moja walka z nimi moje doświadczenie byłoby podobne do nastolatka, którego umiejętności to często jeszcze biała kartka. Jestem sumą moich doświadczeń. A najbardziej rozwijającym elementem mojej historii nie były wygodne stanowiska, mili klienci, najlepsi handlowcy i przyjazne organizacje lecz ich przeciwność. Dzisiaj muszę przekornie podziękować wszystkim „trudnym” ludziom i sytuacjom, ponieważ dzięki nim osiągnąłem to, co mam. I jestem taki, jaki jestem, czyli szczęśliwym i spełnionym człowiekiem.



Menedżer Sprzedaży: Na co szczególnie zwraca Pan uwagę w zarządzaniu sprzedażą?

Dariusz Nosorowski: Na ludzi. Oni w moim przekonaniu są początkiem i końcem wszystkiego co robimy. Spójrzmy na proces sprzedaży, dokonujemy jej poprzez naszych handlowców, odbiorcami naszych produktów/usług zazwyczaj też są ludzie. Wszystko co robimy, winno być warunkowane myślą o ludziach będących odbiorcami naszych usług i naszą kadrą pracującą dla nas. To jest jeden z warunków sukcesu.

Oczywiście na te „patrzenie” na sprzedawców mają wpływ tzw. twarde dane. Czyli musimy na nich patrzeć przez pryzmat obowiązków, jakie mają oni nałożony na siebie versus ich wykonanie. Zazwyczaj nie działamy w organizacji dobroczynnej lecz obarczeni jesteśmy my i nasza kadra konkretnym budżetem do wykonania. A do tego potrzebna jest odpowiednia aktywność rynkowa i cały zestaw działań handlowych. I to jest ta przestrzeń, w której mieści się człowiek jako najważniejszy jej element. Jestem zwolennikiem teorii mówiącej, iż w organizacji najważniejsi są ludzie. A ludzie zarządzani „zdrowo” tj. z jasnymi celami, z których są rozliczani, pracujący w przyjaznym im środowisku są istotą powodzenia. Winni odczuwać to, iż są ważni, potrzebni i że mają realny wpływ na to, co się dzieje w ich otoczeniu, w firmie. Oczywiście unikamy rozpieszczania, ponieważ to nie służy nawet dzieciom. Zdrowy balans pomiędzy wymogami, a docenianiem jest najlepszym rozwiązaniem.

Kolejnym czynnikiem ważnym z zarządzaniu sprzedażą jest tzw. szerokie spojrzenie na ten proces. Jako sprzedawca, menedżer, powinienem (nawet muszę) wiedzieć jak wyglądało wczoraj – co mnie zaprowadziło do tego, co mam dzisiaj. Powinniśmy znać genezę sukcesu i jeszcze bardziej porażki. Ponieważ dzięki temu będę wiedział, co trzeba zrobić dzisiaj, by zapewnić sobie dobre jutro. Jest ono bowiem sumą naszych dzisiejszych decyzji, w myśl powiedzenia, „co dzisiaj siejesz, jutro zbierasz”. Dlatego też, czasami kładę nacisk na koncentrację ze strony ludzi na „tu i teraz”. Uświadamiam im, że na „tu i teraz” mają oni realny wpływ. Odniosłeś porażkę, trudno czasu nie cofniesz, wczoraj już nigdy nie wróci. Zrób dobry użytek z wczoraj „tu i teraz”.



Menedżer Sprzedaży: Z jakimi największymi problemami zetknął się Pan w zarządzaniu ludźmi?

Dariusz Nosorowski: Pierwszym podstawowym problemem z materii zarządzania ludźmi nasuwającym mi się na myśl, jest fluktuacja pracowników. Naprawdę ciężko jest budować efektywną organizację, kiedy jej pasujące elementy znikają, a nowe jeszcze nie do końca są dopasowane. Miałem do czynienia z rotacją rzędu 30%-40%, a nikt nie zwalniał z obowiązku realizacji budżetu. I muszę przyznać to był trudny czas. Oprócz permanentnej rekrutacji masz do czynienia z poważnym utrudnieniem w zarządzaniu zespołem, gdzie w jednym szeregu masz „weteranów”, powiedzmy z pięcio- czy siedmioletnim stażem, a obok stoi „świeżynka” z miesięczną, kwartalną czy pół roczną karierą za sobą. Stworzenie wówczas spójnej koncepcji, docierającej zarówno do „starych wyjadaczy” jak również do „nowych zasobów ludzkich” bywa trudne. Przemawiają często do nich różne, często diametralnie odmienne bodźce. Jest to niewątpliwie wyzwanie dla menedżera zarządzającego sprzedażą, szczególnie, gdy ma on wolę walki i mimo wszystko chce osiągnąć sukces angażując w to swoich ludzi. Tutaj wychodzi nam metodyka z którą się identyfikuję, iż ludziom należy bardziej przewodzić niż zarządzać. Zrozumienie różnicy i wdrożenie jej w życie może być jednym z najtrudniejszych zadań menadżera.



Menedżer Sprzedaży: Jakimi cechami powinien charakteryzować się dyrektor ds. sprzedaży?

Dariusz Nosorowski: Patrząc na cechy pożądane przez organizacje, z którymi miałem do czynienia, muszę przyznać, iż wachlarz był spory. W jednej z nich wyznawano podejście, że menedżer to osoba zarządzająca sprzedażą poprzez pracę zza biurka. Sprowadzono zarządzenie do analiz danych zgromadzonych w CRMie czy nieśmiertelnym Excelu. W związku z czym siedziała ta osoba niczym analityk, wertując dane w tabelach przestawnych. Reagując zazwyczaj e-mailowo w przypadku nie zgadzających się danych. Po pewnym czasie żyła w trochę oderwanym od rzeczywistości świecie. Ma to miejsce wówczas, gdy zarząd organizacji pożąda osoby, która będzie takim „poganiaczem” z zacięciem analitycznym. Z drugiej zaś strony można zobaczyć firmy, gdzie dyrektor to etykietka handlowca, mająca go dowartościować, tudzież otwierać drzwi do niektórych klientów.

Myślę, że to właściciel procesu (firmy) powinien określić jakie cechy główne ma posiadać pożądany dyrektor sprzedaży. A z drugiej strony, patrząc też na sytuację rynkową myślę, że dzisiaj menedżer winien być na tyle elastyczny, aby potrafić „dopasować się” optymalnie do zmieniającej się rzeczywistości. Czyli zarówno powinien się odnaleźć na spotkaniu z trudnym klientem, jak również przeanalizować dane, by móc podjąć najlepszą z możliwych decyzję o polityce handlowej firmy.

Myślę że pewne pożądane cechy są stałe i znajdą się tutaj m.in:

– kreatywność wraz ze swoją siostrą innowacją;

– determinacja w dążeniu do celu;

– umiejętność budowania zespołów i kształtowania relacji wewnątrz nich;

I przede wszystkim taki dyrektor sprzedaży powinienem wiedzieć dokąd idzie. Umieć wyznaczyć drogę. Szybko i konstruktywnie reagować na pojawiające się trudności, zagrożenia. Przekuwając je w szanse biznesowe.



Menedżer Sprzedaży: Jakich głównych błędów należy wystrzegać się na takim stanowisku?

Dariusz Nosorowski: Krótka geneza błędu. Otóż w moim przekonaniu błędy są wynikiem podejmowania niewłaściwych decyzji, bądź podejmowanie ich (nawet tych dobrych) w „nieodpowiednim” czasie. W związku z czym, pierwszą podstawową cechą każdego menadżera winna być umiejętność podejmowania decyzji. Prawie nikt o tym nie mówi, mało firm szkoli, jakby uznając, że ludzie się z tym rodzą i nie ma takowej potrzeby. I później mam okazję obserwować ludzi na kierowniczych stanowiskach ustawicznie unikających podejmowania decyzji. Nie robią tego, bo się boją, odwlekają je w czasie ponieważ nie chcą/boją się wziąć za nie odpowiedzialność. W związku z tym niektóre z nich stają się „przejrzałe” i kiedy zapadają nie są adekwatne do sytuacji, która w międzyczasie się zmieniła. I stąd też się bierze część błędów w zarządzaniu. Ludzie zapominają że czasem zła decyzja jest lepsza niż żadna. Z drugiej zaś strony stopień skomplikowania i przerost procedur w firmach jest już tak nabrzmiały, że uniemożliwia żywe reagowanie na potrzeby rynku. Jednak nie chcę teoretyzować. Błędów popełnić można wiele, ja chcę tylko zwrócić uwagę na jeden typ, dotyczący nie podejmowania decyzji lub robienie tego w niewłaściwy sposób. Ponieważ ostatnio wydało mi się to jakoby tematem pomijanym, czy też zapomnianym. A biznes nie lubi stagnacji. Albo idziesz do przodu, albo się cofasz. Nie ma stania w miejscu. Z tej przyczyny należy podejmować najlepszą z możliwych decyzję na daną chwilę wedle swojej najlepszej wiedzy i przy wsparciu wszelkich możliwych specjalistów i narzędzi. Następną kategorią błędu istotnego jest rutyna. W sprzedaży powinniśmy jej unikać zdecydowanie. Jeżeli nie szukasz nowych rozwiązań, nie wyznaczasz nowych dróg. To oznacza, iż w celu minimalizacji kosztów będziesz szedł już czyjąś ścieżką, to oznacza, że nie jesteś pierwszy.

Czasami też mam okazję widzieć menadżerów zbyt zajętych obroną „swego terytorium”, aby móc konstruktywnie zająć się pracą. Zapominają, że na koniec dnia liczą się: ludzie i informacja. Ludzie jako zespół, który działa zdecydowanie lepiej niż jednostki konkurencji. I Informacja, którą tutaj rozumiem jako wiedzę rynkową pozwalającą skutecznie tworzyć nowe szanse biznesowe przekładające się na zysk.

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl