Rozmowa z członkiem Zarządu Rad Nadzorczych kilku spółek giełdowych – Pawłem Millerem

img_349
Paweł Miller obecnie jest członkiem Zarządu Boryszew SA odpowiedzialnym za akwizycję, członkiem Rad Nadzorczych spółek giełdowych: Impexmetal SA, Hygienika SA. Jest właścicielem firmy doradczej NordStar. W latach 2006-2009 był twórcą i prezesem zarządu Allianz Bank Polska, a w latach 2001-2006 prezesem zarządu Nordea Życie oraz współzarządzał OFE Nordea. Wcześniej pracował także na stanowisku dyrektora regionalnego, dyrektora sprzedaży w takich firmach jak ING Nationale Nederlanden, Commercial Union oraz Citibank Polska oraz zasiadał w Radach Nadzorczych Nordea Bank, Nordea Ubezpieczenia i Tryg Ubezpieczenia oraz TFI Allianz.

 
Menedżer Sprzedaży: W trakcie swojego doświadczenia pełnił Pan wiele funkcji kierowniczych – poczynając od Kierownika Sprzedaży, przez Dyrektora Regionalnego, Właściciela, Prezesa Zarządu oraz członka Rad Nadzorczych. Która z tych funkcji była dla Pana osobiście największym wyzwaniem i dlaczego – z jakimi zadaniami musiał się Pan zmierzyć? 
Paweł Miller: Każde takie zadanie należy ocenić przez kontekst budżetu, ważności, rangi projektu dla organizacji a czasami nawet przez pryzmat podstawowych wartości i wierzeń, jakie funkcjonują w firmie. Czasami należy je podważyć dla większego celu, wówczas cena, jaką się płaci jest wyjątkowa. 
Z perspektywy budżetu i skali zadania, największym przedsięwzięciem było uzyskanie licencji bankowej i operacyjnej oraz zbudowanie od podstaw Allianz Bank. W ciągu roku od rozpoczęcia pracy, uzyskaliśmy licencję bankową, a pół roku później operacyjną. Zbudowaliśmy bank od podstaw, tworząc produkty, procedury, wdrażając systemy IT i otwierając ponad 50 placówek. 
Zarządzając każdym, funkcjonującym biznesem, niemal każda zmiana jest wyzwaniem – niesie za sobą ryzyko i niepewność. Z ciekawszych doświadczeń w moim zawodowym życiu, wymieniłbym zmiany systemów wynagradzania sieci sprzedaży w Nordea Życie, gdzie, wprowadzając system ACA – Acquisition Cost Allowance – Dozwolonego Kosztu Akwizycji, zmieniliśmy kanały dystrybucji w rentowne, samofinansujące się części firmy oraz przejęcie Sampo przez Nordea, gdzie łączyliśmy dwie różne kultury organizacyjne – zarówno w centrali, jak i w sieciach sprzedaży. Najwięcej frajdy sprawiła chyba zmiana w ciągu 5 lat Nordea Życie. Rozpoczynałem tam pracę w grudniu 2001 roku i z nieco zastałej firmy, w której na dwustu-kilkudziesięciu pracowników kilku znało Microsoft Office, a 2 mówiły po angielsku, po 5 latach powstało nowoczesne, konkurencyjne towarzystwo ubezpieczeń, które zwiększyło przypis składki 17-krotnie i stało się liderem bancassurance. I dokonaliśmy tego praktycznie tym samym zespołem. Ludzie potrafią być fantastyczni, jeżeli się w nich uwierzy.

 
M.S.: Obecnie jest Pan członkiem Rad Nadzorczych spółek giełdowych. Co należy teraz głównie do Pana obowiązków? Iloma menedżerami, zespołami Pan zarządza? Jak licznymi zespołami musiał Pan zarządzać w przeszłości?
P.M.: Jako członek Rad Nadzorczych odpowiadam, aby interesy akcjonariuszy były jak najlepiej reprezentowane w relacjach z Zarządem i całym otoczeniem biznesowym. Ponieważ są to głównie spółki giełdowe, odpowiedzialność jest bardzo duża. Niedawno wszedłem do Zarządu Boryszew SA, gdzie odpowiadam głównie za akwizycję i rozwój w sektorze automotive, który stał się głównym obszarem zainteresowania Grupy. Prowadząc procesy Due Dilligence, zarządzam pracą kilku, kilkunastoosobowych zespołów wewnętrznych oraz konsultantów. Jakość ich pracy ma wpływ na prawidłowość podjętych decyzji. Będąc menedżerem operacyjnym, zarządzałem pracą kilkunastoosobowych zespołów i kilkuosobowych Zarządów. W każdym przypadku były to organizacje, które zatrudniały łącznie kilkaset osób od 140 w Nordea do ponad 800 w Allianz Bank, a w sieciach sprzedaży towarzystw ubezpieczeń do 500 agentów własnych.

 
M.S.: Pracując jako ekspert rynku sprzedaży, jak Pan sądzi, na co należy zwracać największą uwagę w procesie sprzedaży?
P.M.: Nie mam wątpliwości, że zasada Know Your Customer – Poznaj Swojego Klienta jest najważniejsza. Nie uwierzycie, ile pieniędzy i energii jest marnotrawione w wielkich organizacjach na projekty, gdzie komuś, kto nie widział na oczy klienta, wydaje się, że znalazł odpowiedź na jego potrzeby, ile milionów godzin jest zmarnowanych na opowiadanie o produktach, których ktoś nie potrzebuje. Poznanie potrzeb klienta w danym momencie jego życia i 360-stopniowa analiza tych potrzeb w kontekście rozwiązań, które się oferuje jest absolutnie podstawowym elementem. 
Poza tym – działanie zawsze w najlepszym interesie klienta, autentyczne zainteresowanie i chęć poprawienia jakości czyjegoś życia, polepszenia procesu biznesowego czy poprawa wyników firmy – klienta, połączone z ciągłą analizą jakości własnej pracy jako sprzedawcy – to fundamenty trwałego sukcesu. 

 
M.S.: Co uznaje Pan za najważniejsze wyzwanie w pracy menedżera?
P.M.: Wydaje mi się, że najważniejsza jest umiejętność ciągłej analizy, czy podjęte działania w najlepszy i najbardziej efektywny sposób służą zakładanym celom. Menedżerowie robią wiele rzeczy dlatego, że je lubią, dlatego, że oczekuje od nich tego ich przełożony, bądź robili to w poprzednim miejscu, albo w poprzednim miejscu dawało to rezultaty. Każdą sytuację czy zadanie trzeba ocenić w indywidualnym kontekście danego klienta w danym momencie. Organizacje sprzedaży XXI wieku nie są oparte wyłącznie na wykonywaniu ustanowionych procedur, najlepszych praktykach, tak jak w przemyśle FMCG. Świat klientów jest bardziej labilny, na ich sytuację ma wpływ więcej czynników, są zalewani komunikatami – w dobie mobilnego internetu wszędzie i zawsze. 
Tym ważniejsza w relacji z klientem jest autentyczność, bezpośredniość i umiejętność poznania i dotarcia do ich systemu wartości. To samo dotyczy zespołów, którymi się zarządza. Należy dobrze poznać swoich pracowników, stosować bardziej indywidualne metody zarządzania i znaleźć czas na dialog – również autentyczny. Pracownicy stali się klientami korporacji, które ich zatrudniają  i maja prawo oczekiwać takiego traktowania. 

 
M.S.: Biorąc pod uwagę swoje doświadczenie menedżerskie, jakie Pan widzi największe problemy w zarządzaniu zespołem? 
P.M.: Najczęstszą przyczyną problemów wydaje mi się niedopasowanie celów stawianych przed zespołem do kompetencji, ambicji, a czasami nawet temperamentu jego członków. Z tego się bierze frustracja, która prowadzi nieuchronnie do demoralizacji, wreszcie utraty efektywności zespołu. Komunikacja i transparentność pozwalają na oliwienie mechanizmów pracy zespołu. Źle, jeżeli nie mają się do czego odwołać, do rzeczy takich jak– zespołowy kodeks.

 
M.S.: Jakich rad udzieliłby Pan menedżerom, którzy chcieliby odnosić sukcesy jako menedżerowie sprzedaży?
P.M.: Mierzcie wysoko, wzmacniajcie swoją motywację, sprawdzając ważność swoich osobistych celów, szukajcie w ludziach dobrych rzeczy i wyczekujcie zmian jako szansy a nie zagrożenia. Swoją pracę analizujcie po to, aby optymalizować swoje zasoby – czyli czas i energię tak, aby ją inwestować tam, gdzie przyniesie ona największy efekt. Od menedżerów sprzedaży często oczekuje się, żeby byli świetnymi rekruterami, szkoleniowcami, sprzedawcami czy ekspertami od produktów – nie wierzę, że we wszystkim można być najlepszym. Menedżerowie sprzedaży powinni się koncentrować na tym, co potrafią i robią najlepiej – do innych obszarów można znaleźć sobie zastępców.



M.S.: Dziękujemy za rozmowę.

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl