Szkolenia dla podwładnych

Dobrze prosperujący zespół sprzedażowy często uczestniczy w szkoleniach. Pytanie, co zrobić, aby upewnić się, że wiedza zdobyta podczas szkoleń będzie przynosiła korzyści w praktyce, a sprzedawcy będą wykorzystywali umiejętności zdobyte na szkoleniach, spędza sen z powiek menedżerom, którzy wysyłają swoich pracowników na te kursy.

Prowadzę zarówno zajęcia szkoleniowe dla zespołów sprzedażowych, jak również indywidualny coaching biznesowy. Uważam, że na ten problem należy spojrzeć z następujących stron.

1. Perspektywa menedżera

Po co szkolimy podwładnych sprzedawców? Aby wydajniej pracowali, czuli się pewniej na rynku i u klienta, a także doceniali starania firmy. W przypadku szkoleń nic tak się nie sprawdza, jak powiedzenie „nigdy nie mamy czasu zrobić coś dobrze, zawsze mamy czas zrobić to jeszcze raz”. Pytania po co i kogo szkolić są bardzo istotne. Na przykład kursy produktowe – czy szkolimy sprzedawcę z produktu po wyznaczeniu rynku docelowego czy przed takimi ustaleniami?

Teoretycznie możemy uznać, że w pierwszej kolejności podwładny poznaje produkt, a potem zastanawia się, co z nim zrobić. Tak to wygląda w większości przypadków. Tego typu procedura generuje wysokie koszty szkoleń, marnowanie czasu i… pozorne zadowolenie pracowników działu szkoleń.
Jaki jest sens szkolenia podwładnego, który ma kłopoty z aktywnością zawodową? Czy nowy produkt spowoduje, że sprzedawca będzie teraz aktywny? A może lepiej najpierw wyznaczyć rynki docelowe, a potem dopiero zaproponować nabycie ukierunkowanej wiedzy i umiejętności?

Kolejny ciekawy aspekt to wdrożenie wiedzy po szkoleniu.

Dlaczego zakłada się, że podwładny, który był na dowolnym szkoleniu, ale nic z niego nie wdrożył do swojego planu pracy i nie zweryfikował swoich zachowań biznesowych, na kolejnym szkoleniu zachowa się inaczej? Kto jest odpowiedzialny za to, że uczestnik szkolenia nie wdraża nabytej wiedzy?

Czy menedżer sprawdza zawsze nastawienie szkolonej osoby? Przecież bez nastawienia na konkretny cel, podwładny nie jest mentalnie przygotowany do przyjęcia nowej dawki wiedzy. Czy sprzedawca chce i potrafi zastosować nowe umiejętności, żeby jeszcze lepiej robić to, co robi, by łatwiej osiągać cele zarówno swoje, jak i wyznaczone przez firmę?

Czy menedżer ustalił, jakie konkretne cele zostaną osiągnięte w wyniku szkolenia, jak zostaną one wdrożone, co to oznacza dla podwładnego i czy będzie on gotowy to zaakceptować?

Jakże często w swojej karierze widziałem następujący obraz – nie ma wyników w obszarze X, zróbmy szkolenie na temat tego obszaru. Nie muszę dodawać, jakie to przynosi skutki. Oczywiście – szkolenie tak, ale należy ustalić: dla kogo, po co, jakimi etapami itd.

Czy podwładny chce się rozwijać? Proponuję prosty mechanizm: brak bezpłatnych szkoleń, za każde sprzedawca musi zapłacić niewielką (ale zawsze jakąś) sumę. Taki mechanizm działa skutecznie – chociażby na frekwencję i punktualność.

2. Perspektywa sprzedawcy/ podwładnego

W działach sprzedażowych jest dużo wielorakich szkoleń. Tematyka różnorodna: od produktów, technik sprzedaży, obsługi klienta, po motywację. Podwładny otrzymuje informację o szkoleniu, zaproszenie albo i nakaz. Szkolenia dzielą się na dobrowolne i obowiązkowe. Podwładny rozważa, czy ma w sobie motywację do zmiany, do wypracowania nowych nawyków, zastosowania nowych narzędzi, czy też inni mogą go skutecznie zmotywować. Jeżeli szkolenie zawiera element tzw. integracji, sprzedawca analizuje także ile straci, jeśli nie będzie na nim obecny.

Ważną sprawą, często rozpatrywaną przez podwładnych, jest kwestia tego, kto prowadzi szkolenie i na jaki jest ono temat. Jeżeli sprzedawca zna prowadzącego (czy prowadzących), na bazie wcześniejszych doświadczeń wyraża mniejsze lub większe zainteresowanie. Co z tych wcześniejszych szkoleń wykorzystał, czy działa system wdrażania wiedzy i umiejętności? Jakie były skutki wcześniejszego wykorzystania nabytej wiedzy?

Podwładny może rozstrzygać wiele dylematów, nawet tak typowych, jak: znowu takie książkowe problemy, nieżyciowe przykłady, rynek jest inny, prowadzący chyba nie sprzedaje itp.

Na pewno podwładny rozpatruje opłacalność odbycia szkolenia pod kątem korzyści. Jak każdy klient, gdy nie widzi on korzyści, nie wykazuje zainteresowania szkoleniem.

3. Perspektywa trenera

Pierwsze pytanie, które zadaję zlecającym przeprowadzenie szkolenia, dotyczy celu zajęć. Lubię wiedzieć, dlaczego ten obszar jest aktualnie uznany za pilny i ważny. Muszę się zorientować, na ile menedżerowie (a więc osoby odpowiedzialne za wdrożenie) są zorientowani w temacie. Kolejna ważna kwestia to informacja o poziomie wiedzy i doświadczenia uczestników szkolenia.

Sprawa następna – czy trener przychodzi, robi swoje i wyjeżdża, czy też będzie proszony o wsparcie we wdrożeniu nowych umiejętności? Jak wygląda praktyka? Niestety bardzo słabo: szkolenia i trenera rozlicza się z tego, czy się podobało, a nie z tego, co zostało skutecznie wdrożone i przyniosło nie tylko wzrost wyników sprzedaży, ale przede wszystkim zmianę zachowań biznesowych.

Głównym celem każdego szkolenia jest nabycie nowej wiedzy i umiejętności oraz spowodowanie zmiany w zachowaniach biznesowych, by były one bardziej efektywne.

Dlatego okazyjne, jednorazowe szkolenia bez planu wdrożenia, generują tylko koszty, marnują czas i nabijają kieszeń trenerów. A chyba nie o to chodzi…

Lech Dworaczyński – przedsiębiorca, inwestor, udziałowiec i członek zarządów firm, wybitny trener, coach oraz doradca biznesowy. Od wielu  lat nadal na pierwszej linii zarządzania sprzedażą! Nasz ekspert i opiekun merytoryczny portalu.

www.dworaczynski.pl

Subscribe to our newsletter

Send me your newsletter (you can unsubscribe at any time).

FreshMail.pl
 

FreshMail.pl